miércoles, 25 de febrero de 2009
Bibliografía interesante para saber más sobre Liderazgo.
De Pree, Max; “El Liderazgo es un arte”, Editorial Vergara, 1993Covey, Stephen, (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Buenos Aires, Paidós.
Covey, Stephen, “Liderazgo Centrado en Principios”,
Covey, S. (2005) El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. Buenos Aires, PaidósSenge, Peter; “El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje: La Quinta Disciplina”, Gránica, 1992Goleman, Daniel, “La Inteligencia emocional en la empresa”, Editorial Vergara, 1999Gardner, Howard, “Estructuras de la mente-La teoría de las inteligencias múltiples”, Fondo de cultura económica, México, 1995Cooper, R y Sawaf, A. 1998. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá, Norma.
Goleman, D. (2007) La inteligencia emocional. Porqué es más importante que el cociente intelectual. Buenos Aires, Vergara.
Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard y McKee, Annie “El líder resonante crea más”. Ed. Plaza & Janés, Buenos Aires, 2002.
Covey, Stephen, “Liderazgo Centrado en Principios”,
Covey, S. (2005) El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. Buenos Aires, PaidósSenge, Peter; “El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje: La Quinta Disciplina”, Gránica, 1992Goleman, Daniel, “La Inteligencia emocional en la empresa”, Editorial Vergara, 1999Gardner, Howard, “Estructuras de la mente-La teoría de las inteligencias múltiples”, Fondo de cultura económica, México, 1995Cooper, R y Sawaf, A. 1998. La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. Bogotá, Norma.
Goleman, D. (2007) La inteligencia emocional. Porqué es más importante que el cociente intelectual. Buenos Aires, Vergara.
Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard y McKee, Annie “El líder resonante crea más”. Ed. Plaza & Janés, Buenos Aires, 2002.
El liderazgo y la estrategia empresaria
El Liderazgo y la estrategia empresaria
"El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional”
Cambiar nuestras conductas es un acto profundo, porque nuestras emociones se ven afectadas. Sin cambio emocional, no hay cambio de paradigmas. (...y los paradigmas definen nuestra estrategia,...en la empresa y en la vida....)
El líder necesita una fuerte formación en temas de su dominio personal, para conocer y conducir a los demás y transmitir la visión a su equipo.
Partiendo de la definición, “El Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas”.
Entonces el Líder necesita formarse tanto en:
1 – La ejecución efectiva de las actividades Necesita herramientas para la planificación y el seguimiento de esas actividades. La planificación de tareas requiere Inteligencia Racional (conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas, que se enseña mayormente en las universidades técnicas, y en los cursos tradicionales de liderazgo de proyectos).
Como en el:
2 – Desarrollo e interacción con Personas
Y esta es la parte más importante y tal vez menos concreta de su formaciónLa conducción de personas requiere Inteligencia Emocional (inteligencia intrapersonal e interpersonal)
La Inteligencia Emocional comienza por el conocimiento de uno mismo (lo que Peter Senge denomina “Dominio Personal” (siendo las demás disciplinas : Visión compartida, Trabajo en Equipo, Liderazgo y la Disciplina Sistémica – que engloba a las demás.Este es el mundo que requiere Líderes Situacionales, líderes dispuestos a “hacer lo que más conviene hacer en el momento”. Líderes flexibles a las necesidades humanas y al contexto. “Cada vez es tarde mas temprano”. dice Alberto Levy.La administración, la ingeniería, las construcciones, la logística, los transportes, las telecomunicaciones, ...requieren de líderes, de proyectos para su ejecución,..pero además: toda acción de un grupo pequeño o muy numeroso requiere de Líderes, desde el proyecto mas pequeño, a la dirección de las empresas más grandes del mundo.
"El éxito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar decisiones acertadas en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el punto de vista emocional. Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los demás a fin de lograr una mayor estabilidad emocional”
Cambiar nuestras conductas es un acto profundo, porque nuestras emociones se ven afectadas. Sin cambio emocional, no hay cambio de paradigmas. (...y los paradigmas definen nuestra estrategia,...en la empresa y en la vida....)
El líder necesita una fuerte formación en temas de su dominio personal, para conocer y conducir a los demás y transmitir la visión a su equipo.
Partiendo de la definición, “El Liderazgo es un proceso de influencia, en las actividades de individuos o grupos, para el logro de metas comunes, en situaciones determinadas”.
Entonces el Líder necesita formarse tanto en:
1 – La ejecución efectiva de las actividades Necesita herramientas para la planificación y el seguimiento de esas actividades. La planificación de tareas requiere Inteligencia Racional (conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y resolver problemas, que se enseña mayormente en las universidades técnicas, y en los cursos tradicionales de liderazgo de proyectos).
Como en el:
2 – Desarrollo e interacción con Personas
Y esta es la parte más importante y tal vez menos concreta de su formaciónLa conducción de personas requiere Inteligencia Emocional (inteligencia intrapersonal e interpersonal)
La Inteligencia Emocional comienza por el conocimiento de uno mismo (lo que Peter Senge denomina “Dominio Personal” (siendo las demás disciplinas : Visión compartida, Trabajo en Equipo, Liderazgo y la Disciplina Sistémica – que engloba a las demás.Este es el mundo que requiere Líderes Situacionales, líderes dispuestos a “hacer lo que más conviene hacer en el momento”. Líderes flexibles a las necesidades humanas y al contexto. “Cada vez es tarde mas temprano”. dice Alberto Levy.La administración, la ingeniería, las construcciones, la logística, los transportes, las telecomunicaciones, ...requieren de líderes, de proyectos para su ejecución,..pero además: toda acción de un grupo pequeño o muy numeroso requiere de Líderes, desde el proyecto mas pequeño, a la dirección de las empresas más grandes del mundo.
LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE
La organización emocionalmente inteligente
Una organización emocionalmente inteligente es, para Boyatzis, Goleman y McKee :
«Una organización convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo de la
salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.»
Para los autores, la creación y mantenimiento de organizaciones emocionalmente inteligentes es una de las principales responsabilidades del líder.
De él depende que una organización:
1. Identifique su realidad emocional
2. Articule su visión ideal
3. Contribuya a que los integrantes descubran el papel que les corresponde.
Una organización emocionalmente inteligente es, para Boyatzis, Goleman y McKee :
«Una organización convencida y orgullosa de sus capacidades, que reconoce sus puntos fuertes y débiles, y que sabe convivir con el nivel de tensión adecuado para mantener su posición competitiva sin menoscabo de la
salud individual de sus miembros y de la salud de sus relaciones interpersonales y colectivas.»
Para los autores, la creación y mantenimiento de organizaciones emocionalmente inteligentes es una de las principales responsabilidades del líder.
De él depende que una organización:
1. Identifique su realidad emocional
2. Articule su visión ideal
3. Contribuya a que los integrantes descubran el papel que les corresponde.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos de liderazgo
De acuerdo con Goleman, Boyatzis y McKee existen seis estilos de liderazgo. Los primeros cuatro alientan la resonancia y los otros dos, si bien son útiles en situaciones bien concretas deben ser usados con cuidado ya que pertenecen al estilo disonante.
Para los autores, los mejores y más eficaces líderes son aquellos que pueden hacer uso con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo y que pueden pasar de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan.
Cada uno de ellos alienta a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un impacto distinto sobre el clima. Por ello resulta apropiado utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.
Estilos resonantes:
1. Visionario
2. Coaching
3. Afiliativo
4. Democrático
VISIONARIO
¿Cómo alienta la resonancia?: Esboza un objetivo común que resulta movilizador.
Impacto sobre el clima: Es el más positivo de todos.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o es necesaria una dirección clara.
Competencias características: Confianza en uno mismo; catalizar el cambio; transparencia; empatía.
COACHING
¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de las personas y las metas del grupo.
Impacto sobre el clima: Muy positivo.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando contribuye a que un miembro del grupo mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
Competencias características: Conciencia emocional de uno mismo; empatía; conciencia organizativa.
AFILIATIVO
¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo un clima de relación armónica.
Impacto sobre el clima: Positivo
¿Cuándo es apropiado?: Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un grupo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; empatía; gestión de los conflictos.
DEMOCRÁTICO
¿Cómo alienta la resonancia?: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.
Impacto sobre el clima: Positivo.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participación de los miembros del grupo.
Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; gestión de los conflictos; influencia; empatía.
Estilos disonantes:
5. Timonel
6. Autoritario
TIMONEL
¿Cómo alienta la resonancia?: Establece objetivos desafiantes y estimulantes.
Impacto sobre el clima: Negativo (si se aplica inadecuadamente).
¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Competencias características: Logro; iniciativa.
AUTORITARIO
¿Cómo alienta la resonancia?: Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
Impacto sobre el clima: Muy negativo (suele aplicarse inadecuadamente).
¿Cuándo es apropiado?: Cuando hay que realizar un cambio muy rápido o con personas conflictivas.
Competencias características: Influencia; logro; iniciativa; conciencia de uno mismo; autocontrol emocional; empatía.
De acuerdo con Goleman, Boyatzis y McKee existen seis estilos de liderazgo. Los primeros cuatro alientan la resonancia y los otros dos, si bien son útiles en situaciones bien concretas deben ser usados con cuidado ya que pertenecen al estilo disonante.
Para los autores, los mejores y más eficaces líderes son aquellos que pueden hacer uso con flexibilidad de las seis modalidades diferentes de liderazgo y que pueden pasar de uno a otro estilo en función de las circunstancias que se presentan.
Cada uno de ellos alienta a la resonancia de manera diferente, se asientan sobre competencias particulares, y generan un impacto distinto sobre el clima. Por ello resulta apropiado utilizarlos dependiendo de la situación a resolver.
Estilos resonantes:
1. Visionario
2. Coaching
3. Afiliativo
4. Democrático
VISIONARIO
¿Cómo alienta la resonancia?: Esboza un objetivo común que resulta movilizador.
Impacto sobre el clima: Es el más positivo de todos.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o es necesaria una dirección clara.
Competencias características: Confianza en uno mismo; catalizar el cambio; transparencia; empatía.
COACHING
¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de las personas y las metas del grupo.
Impacto sobre el clima: Muy positivo.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando contribuye a que un miembro del grupo mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
Competencias características: Conciencia emocional de uno mismo; empatía; conciencia organizativa.
AFILIATIVO
¿Cómo alienta la resonancia?: Estableciendo un clima de relación armónica.
Impacto sobre el clima: Positivo
¿Cuándo es apropiado?: Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un grupo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; empatía; gestión de los conflictos.
DEMOCRÁTICO
¿Cómo alienta la resonancia?: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.
Impacto sobre el clima: Positivo.
¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participación de los miembros del grupo.
Competencias características: Trabajo en equipo y colaboración; gestión de los conflictos; influencia; empatía.
Estilos disonantes:
5. Timonel
6. Autoritario
TIMONEL
¿Cómo alienta la resonancia?: Establece objetivos desafiantes y estimulantes.
Impacto sobre el clima: Negativo (si se aplica inadecuadamente).
¿Cuándo es apropiado?: Cuando es necesario conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Competencias características: Logro; iniciativa.
AUTORITARIO
¿Cómo alienta la resonancia?: Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
Impacto sobre el clima: Muy negativo (suele aplicarse inadecuadamente).
¿Cuándo es apropiado?: Cuando hay que realizar un cambio muy rápido o con personas conflictivas.
Competencias características: Influencia; logro; iniciativa; conciencia de uno mismo; autocontrol emocional; empatía.
Aprendizaje autodirigido: convertirse en líder
Convertirse en un líder resonante
Los autores acuerdan en que la inteligencia emocional posee un importante componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto si bien las personas podemos diferir en el nivel de partida de desarrollo de esas habilidades
todos podemos aprender a mejorarlas. No obstante para ello se requiere de esfuerzo, motivación y compromiso. La reeducación del cerebro emocional
necesita de mucha práctica y mucha repetición.
El modelo de aprendizaje que proponen los autores es el de aprendizaje autodirigido, desarrollado por Richard Boyatzis , que consiste en el desarrollo y consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambos a la vez. Atraviesa cinco fases diferentes que se denominan «descubrimientos». El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las competencias de la Inteligencia Emocional.
Cada descubrimiento sirve para efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional.
Primer descubrimiento: Yo ideal
Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar alejándonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía más adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real
No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la rana hervida” (1) y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales” que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciación, consiste en solicitar el feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos constituye un auténtico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje
La motivación para el cambio parte de los dos primeros descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es necesario disponer de
Un mapa de ruta, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y, de ese, modo poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico completo de las competencias de la Inteligencia Emocional.
Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias
alternativas. Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador
Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio
Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento.
Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso es importante el feedback con las personas que nos rodean. Sólo en interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo.
Los autores acuerdan en que la inteligencia emocional posee un importante componente genético, y otro adquirido. Por lo tanto si bien las personas podemos diferir en el nivel de partida de desarrollo de esas habilidades
todos podemos aprender a mejorarlas. No obstante para ello se requiere de esfuerzo, motivación y compromiso. La reeducación del cerebro emocional
necesita de mucha práctica y mucha repetición.
El modelo de aprendizaje que proponen los autores es el de aprendizaje autodirigido, desarrollado por Richard Boyatzis , que consiste en el desarrollo y consolidación intencional de algún aspecto de lo que somos, lo que queremos ser o de ambos a la vez. Atraviesa cinco fases diferentes que se denominan «descubrimientos». El objetivo consiste en utilizar cada descubrimiento como una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las competencias de la Inteligencia Emocional.
Cada descubrimiento sirve para efectuar cambios necesarios en las dieciocho competencias de la inteligencia emocional.
Primer descubrimiento: Yo ideal
Se trata de establecer contacto con la persona que nos gustaría ser, tanto a nivel personal como laboral o profesional. Es necesario detectar el potencial que se oculta en nuestro Yo ideal.
Es importante no confundir el Yo ideal con el Yo debería; éste último corresponde a las expectativas que los demás tienen de nosotros. Cuando un maestro, jefe, familiar o amigo nos dice cómo debemos ser; está dándonos su versión de nuestro yo ideal. Es muy fácil confundir uno con otro y terminar alejándonos de nuestros objetivos personales.
Los valores desempeñan un papel muy importante en el descubrimiento del yo ideal pero es necesario prestar atención a cuestiones más estables como nuestra filosofía subyacente, la comprensión de la misma puede ayudarnos a ver el modo en que el yo ideal refleja nuestro sistema de valores.
La imagen ideal que tenemos de nosotros mismos despierta nuestro entusiasmo, nuestra emoción y nuestra motivación. Esta imagen es la expresión más profunda de lo que esperamos en la vida y constituye la guía más adecuada para tomar decisiones.
Segundo descubrimiento: Yo real
No basta con vislumbrar el yo ideal, también es necesario forjarse una imagen clara de la realidad en la que estamos inmersos; debemos buscar nuestro Yo real. Para lograr una valoración exacta del mismo tenemos que reconocer nuestras fortalezas y nuestras debilidades.
Esta tarea no es tan fácil dado que existen algunos obstáculos que nos impiden tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado “síndrome de la rana hervida” (1) y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersión en la autocomplacencia. El otro obstáculo está compuesto por las “mentiras vitales” que son los autoengaños; consoladoras verdades a medias que las personas se cuentan a sí mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
La mejor forma de corregir los errores de apreciación, consiste en solicitar el feedback correctivo a las personas que nos rodean, ellos ven diferentes aspectos de nuestra personalidad y pueden brindarnos un valioso aporte si se lo pedimos.
El punto de partida del aprendizaje autodirigido consiste en determinar lo que uno quiere conservar (“signos distintivos”) y lo que debe cambiar o adaptar a las nuevas circunstancias. La conciencia que tenemos de nosotros mismos constituye un auténtico motor del cambio.
Tercer descubrimiento: Mi agenda de aprendizaje
La motivación para el cambio parte de los dos primeros descubrimientos: el yo ideal y el yo real. Pero para provocar el cambio es necesario disponer de
Un mapa de ruta, un plan que nos ayude a contar con nuestras fortalezas para contrarrestar nuestras debilidades y, de ese, modo poder alcanzar nuestras metas y objetivos.
La determinación de objetivos de aprendizaje concretos y asequibles favorece el establecimiento de metas movilizadoras que alientan el desarrollo del abanico completo de las competencias de la Inteligencia Emocional.
Los objetivos deben centrarse más en nuestras fortalezas que en nuestras debilidades. Deben ser intrínsecos, es decir, propios de la persona y no impuestos desde afuera. Es necesario, también, que los planes sean lo suficientemente flexibles como para que dispongamos de varias
alternativas. Además, deben ser viables y estar graduados y escalonados.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas, pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
Para lograr el cambio que estamos buscando, es necesario tomar conciencia de nuestros hábitos inadecuados, ejercitar deliberada y conscientemente una forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para fortalecer esa nueva conducta.
La clave para el aprendizaje de un nuevo hábito consiste en ejercitarlo una y otra vez hasta llegar a dominarlo.
Un buen aporte para el desarrollo exitoso de este proceso consiste en la capacidad de visualizar con claridad nuestro yo ideal y mantener la atención en esa imagen. La visualización funciona como un poderoso motivador
Quinto descubrimiento: Desarrollar relaciones de apoyo y confianza que posibiliten el cambio
Este descubrimiento, si bien figura al final del listado, debe estar presente durante todo el proceso, y es que las relaciones con los demás son muy importantes pues nos ayudan a proseguir con nuestro aprendizaje brindándonos contención, apoyo, confianza y aliento.
Es nuestro entorno más cercano el que nos permite vislumbrar qué imagen tienen los demás de nosotros para así poder cotejarla con la nuestra. Por eso es importante el feedback con las personas que nos rodean. Sólo en interacción con los demás podremos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo.
Competencias emocionales y liderazgo
Competencias emocionales y liderazgo.
Goleman, Boyatzis y McKee han determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional -divididos en 2 dominios de competencia personal y 2 dominios de competencia social- y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
Para los autores las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica que potencia la eficacia de los líderes.
I. Dominios de competencia personal: Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismo.
a. Conciencia de uno mismo, competencias asociadas:
1. Conciencia emocional de uno mismo
2. Valoración adecuada de uno mismo
3. Confianza en uno mismo
b. Autogestión, competencias asociadas:
4. Autocontrol emocional
5. Transparencia
6. Adaptabilidad
7. Logro
8. Iniciativa
9. Optimismo.
II. Dominios de las competencias sociales:
Determinan el modo en el que nos relacionamos con los demás.
a. Conciencia Social, competencias asociadas:
10. Empatía
11. Conciencia de la organización
12. Servicio
b. Gestión de las relaciones, competencias asociadas:
13. Liderazgo inspirado
14. Influencia
15. Desarrollo de los demás
16. Catalizar el cambio
17. Gestión de conflictos
18. Trabajo en equipo y colaboración
Goleman, Boyatzis y McKee han determinado cuatro dominios de la inteligencia emocional -divididos en 2 dominios de competencia personal y 2 dominios de competencia social- y dieciocho competencias que se desprenden de ellos.
Para los autores las competencias de la inteligencia emocional no son cualidades innatas, sino habilidades aprendidas, cada una de las cuales aporta una herramienta básica que potencia la eficacia de los líderes.
I. Dominios de competencia personal: Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismo.
a. Conciencia de uno mismo, competencias asociadas:
1. Conciencia emocional de uno mismo
2. Valoración adecuada de uno mismo
3. Confianza en uno mismo
b. Autogestión, competencias asociadas:
4. Autocontrol emocional
5. Transparencia
6. Adaptabilidad
7. Logro
8. Iniciativa
9. Optimismo.
II. Dominios de las competencias sociales:
Determinan el modo en el que nos relacionamos con los demás.
a. Conciencia Social, competencias asociadas:
10. Empatía
11. Conciencia de la organización
12. Servicio
b. Gestión de las relaciones, competencias asociadas:
13. Liderazgo inspirado
14. Influencia
15. Desarrollo de los demás
16. Catalizar el cambio
17. Gestión de conflictos
18. Trabajo en equipo y colaboración
Nuestras dos mente: la pensante y la emocional
El cerebro humano y la Inteligencia Emocional
La reciente investigación cerebral pone de relieve los mecanismos neurológicos en los que se sostiene el liderazgo resonante.
La obra de Goleman, Boyatzis y McKee explica con detalle cómo la inteligencia emocional se asienta -fisiológicamente- en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (situados en los lóbulos frontales) con el sistema límbico (centro cerebral que regula las emociones).
A diferencia de otros sistemas de nuestro cuerpo, el sistema límbico -también llamado cerebro emocional- es un sistema abierto, lo cual significa que se halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás.
Las señales que este sistema trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona.
Es esta interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con quien nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina “contagio emocional” y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Por ello es que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus emociones con maestría.
La risa y la broma oportuna estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable.
La capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo.
Los estudios neurológicos demuestran las habilidades diferenciadas de nuestros hemisferios cerebrales, lo racional en el hemisferio izquierdo y lo emocional y creativo en el derecho.
Utilizar ambos hemisferios es desarrollar ampliamente nuestra potencialidad de actuar. El Liderazgo lo llevan adelante exitosamente las personas que reúnen las cualidades de “Inteligencia racional” para el cumplimiento de metas y de “Inteligencia emocional” para entender y motivar al grupo de personas.La combinación que más ayuda a un líder es la que complementa ambas inteligencias. Desarrollar el arte de liderar, en tiempos de cambios constantes, gran incertidumbre y tiempos breves de decisión, que requieren el máximo potencial de las personas, es nuestro desafío.
La reciente investigación cerebral pone de relieve los mecanismos neurológicos en los que se sostiene el liderazgo resonante.
La obra de Goleman, Boyatzis y McKee explica con detalle cómo la inteligencia emocional se asienta -fisiológicamente- en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro (situados en los lóbulos frontales) con el sistema límbico (centro cerebral que regula las emociones).
A diferencia de otros sistemas de nuestro cuerpo, el sistema límbico -también llamado cerebro emocional- es un sistema abierto, lo cual significa que se halla condicionado externamente, y es por ello que nuestra estabilidad emocional depende, en parte, de las relaciones que establezcamos con los demás.
Las señales que este sistema trasmite al resto del cuerpo son capaces de modificar la tasa hormonal, las funciones cardiovasculares, el ciclo del sueño y hasta el sistema inmunológico de otra persona.
Es esta interrelación fisiológica la que afecta todas las dimensiones de nuestra vida social, y hace que podamos sintonizar automáticamente nuestras emociones con las de las personas con quien nos hallamos.
La investigación científica ha demostrado que al comienzo de una determinada interacción los ritmos corporales de los implicados son diferentes pero al cabo de unos minutos acaban sincronizándose. Este fenómeno se denomina “contagio emocional” y se halla presente tanto en situaciones conflictivas como en las placenteras aun cuando las personas, estando próximas, no mantengan contacto verbal.
Este mecanismo hace que los líderes emocionales operen como una suerte de «focos de atracción límbicos» ejerciendo una poderosa influencia sobre el cerebro emocional de sus seguidores. Por ello es que resulta tan importante el hecho de que manejen y expresen sus emociones con maestría.
La risa y la broma oportuna estimulan la creatividad, abren vías de comunicación, consolidan la sensación de conexión y confianza y convierten al trabajo en algo mucho más agradable.
La capacidad del líder para inducir estados de ánimo positivos y cooperativos resulta fundamental para determinar el éxito del grupo.
Los estudios neurológicos demuestran las habilidades diferenciadas de nuestros hemisferios cerebrales, lo racional en el hemisferio izquierdo y lo emocional y creativo en el derecho.
Utilizar ambos hemisferios es desarrollar ampliamente nuestra potencialidad de actuar. El Liderazgo lo llevan adelante exitosamente las personas que reúnen las cualidades de “Inteligencia racional” para el cumplimiento de metas y de “Inteligencia emocional” para entender y motivar al grupo de personas.La combinación que más ayuda a un líder es la que complementa ambas inteligencias. Desarrollar el arte de liderar, en tiempos de cambios constantes, gran incertidumbre y tiempos breves de decisión, que requieren el máximo potencial de las personas, es nuestro desafío.
Reconstruir el liderazgo
Claves para aprender de los errores y reconducir nuestro estilo de liderazgo: renovación.
Conciencia: estado mental y físico óptimo en la percepción personal y del entorno. Cultivar la conciencia permite mayor flexibilidad cognitiva, creatividad y habilidades resolutivas. Los líderes que ponen atención a toda su dimensión personal, pueden ser más rápidos, felices, certeros y efectivos. Es recomendable una combinación de reflexión, práctica y relaciones satisfactorias para cultivar la conciencia. La reflexión requiere fuertes dosis de autocontrol para manejar la inevitable dosis de estrés y la dinámica de poder, inherentes a una actividad directiva.
Esperanza: nos permite creer que el futuro que visionamos es real y que por ello nos dirigimos hacia unos objetivos alcanzables, al tiempo que inspiramos a otros a alcanzarlos. Un período de renovación personal tiene que estar cargado de esperanza. Cuando tenemos esperanza nos sentimos ilusionados con el futuro. La esperanza nos libera, nos moviliza, nos hace actuar y permite desarrollar nuestros recursos personales. La esperanza y la visión son contagiosas, potenciadoras del comportamiento positivo de quienes nos rodean. Es un imán emocional, permite que la gente siga avanzando a pesar de los obstáculos, une a las personas y las orienta hacia el fin deseado. El líder necesita tener sueños y aspiraciones, pero también contacto con la realidad, para concebir un proyecto realista y factible, necesita ser optimista y creer en su habilidad para cambiar. El optimismo contribuye a crear una sensación general de bienestar, lo cual contribuye a su vez a la renovación.
Compasión: nos permite entender las necesidades y sueños de quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasión es contagiosa. De hecho, debemos recibir tanta compasión como la que brindamos. La compasión comienza cuando entendemos a los demás: respetando su visión de la realidad.
Conciencia: estado mental y físico óptimo en la percepción personal y del entorno. Cultivar la conciencia permite mayor flexibilidad cognitiva, creatividad y habilidades resolutivas. Los líderes que ponen atención a toda su dimensión personal, pueden ser más rápidos, felices, certeros y efectivos. Es recomendable una combinación de reflexión, práctica y relaciones satisfactorias para cultivar la conciencia. La reflexión requiere fuertes dosis de autocontrol para manejar la inevitable dosis de estrés y la dinámica de poder, inherentes a una actividad directiva.
Esperanza: nos permite creer que el futuro que visionamos es real y que por ello nos dirigimos hacia unos objetivos alcanzables, al tiempo que inspiramos a otros a alcanzarlos. Un período de renovación personal tiene que estar cargado de esperanza. Cuando tenemos esperanza nos sentimos ilusionados con el futuro. La esperanza nos libera, nos moviliza, nos hace actuar y permite desarrollar nuestros recursos personales. La esperanza y la visión son contagiosas, potenciadoras del comportamiento positivo de quienes nos rodean. Es un imán emocional, permite que la gente siga avanzando a pesar de los obstáculos, une a las personas y las orienta hacia el fin deseado. El líder necesita tener sueños y aspiraciones, pero también contacto con la realidad, para concebir un proyecto realista y factible, necesita ser optimista y creer en su habilidad para cambiar. El optimismo contribuye a crear una sensación general de bienestar, lo cual contribuye a su vez a la renovación.
Compasión: nos permite entender las necesidades y sueños de quienes nos rodean. Al igual que la esperanza, la compasión es contagiosa. De hecho, debemos recibir tanta compasión como la que brindamos. La compasión comienza cuando entendemos a los demás: respetando su visión de la realidad.
Síndrome del Sacrificio y poder del estrés.
Dificultad para mantener un liderazgo resonante
“Síndrome de sacrificio” y poder del estrés:
· Problemas de salud. La vida personal se resiente.
· Tendencia a culpar de su propio fracaso al entorno laboral y familiar.
· Se entra en una situación de soledad y falta de energía para liderar cambios positivos. Los compañeros se apartan.
· Se desarrollan hábitos mentales y conductuales poco efectivos: “rutinas defensivas”, cinismo, sobreactuación, la asunción de riesgos innecesarios…
· Le cuesta reconocer que la fórmula de su liderazgo ha quedado obsoleta, desenfocada o desgastada.
· Se experimenta un estado de confusión y malestar que lleva a plantearse el sentido de su carrera profesional.
“Síndrome de sacrificio” y poder del estrés:
· Problemas de salud. La vida personal se resiente.
· Tendencia a culpar de su propio fracaso al entorno laboral y familiar.
· Se entra en una situación de soledad y falta de energía para liderar cambios positivos. Los compañeros se apartan.
· Se desarrollan hábitos mentales y conductuales poco efectivos: “rutinas defensivas”, cinismo, sobreactuación, la asunción de riesgos innecesarios…
· Le cuesta reconocer que la fórmula de su liderazgo ha quedado obsoleta, desenfocada o desgastada.
· Se experimenta un estado de confusión y malestar que lleva a plantearse el sentido de su carrera profesional.
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER RESONANTE
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER RESONANTE:
Despierto, consciente y en sintonía consigo mismo y con el mundo que lo rodea, con fuertes creencias, firmes valores y protagonista de una vida plena de retos.
Empático
Emocionalmente inteligente, conoce y dirige las emociones de quienes le rodean y las suyas propias. Crea relaciones que perduran en el tiempo e inspira a su equipo demostrando pasión, implicación y preocupación real por las personas y la empresa. Este tipo de líder ayuda a dar lo mejor de nosotros mismos.
Que obtiene resultados. Un líder resonante es capaz de transformar el capital social, humano, financiero, intelectual y ambiental, utilizando su experiencia a favor del desarrollo óptimo de la empresa.
Con altas dosis de energía, independencia, autocontrol y entusiasmo
Se mantiene centrado y toma decisiones equilibradas y correctas, ofrece soluciones.
Desarrollan prácticas que ayudan a crear y sostener un buen tono en la constancia del cambio.
Reflexiona sobre las tácticas empleadas.
Confían en sí mismos, en su proyecto y en su equipo, pueden tomar decisiones que Impliquen nuevas soluciones, formas de trabajo, retos, ...
Abierto a opiniones y puntos de vista que puedan complementar el suyo propio.
Optimista, (estado mental que hace posible interpretar los problemas como algo transitorio), le permiten la búsqueda de oportunidades, la superación de obstáculos y el esperar lo mejor de las personas y las circunstancias.
Despierto, consciente y en sintonía consigo mismo y con el mundo que lo rodea, con fuertes creencias, firmes valores y protagonista de una vida plena de retos.
Empático
Emocionalmente inteligente, conoce y dirige las emociones de quienes le rodean y las suyas propias. Crea relaciones que perduran en el tiempo e inspira a su equipo demostrando pasión, implicación y preocupación real por las personas y la empresa. Este tipo de líder ayuda a dar lo mejor de nosotros mismos.
Que obtiene resultados. Un líder resonante es capaz de transformar el capital social, humano, financiero, intelectual y ambiental, utilizando su experiencia a favor del desarrollo óptimo de la empresa.
Con altas dosis de energía, independencia, autocontrol y entusiasmo
Se mantiene centrado y toma decisiones equilibradas y correctas, ofrece soluciones.
Desarrollan prácticas que ayudan a crear y sostener un buen tono en la constancia del cambio.
Reflexiona sobre las tácticas empleadas.
Confían en sí mismos, en su proyecto y en su equipo, pueden tomar decisiones que Impliquen nuevas soluciones, formas de trabajo, retos, ...
Abierto a opiniones y puntos de vista que puedan complementar el suyo propio.
Optimista, (estado mental que hace posible interpretar los problemas como algo transitorio), le permiten la búsqueda de oportunidades, la superación de obstáculos y el esperar lo mejor de las personas y las circunstancias.
LIDERAZGO RESONANTE
LIDERAZGO RESONANTE
A partir del análisis del estilo de liderazgo de casi cuatro mil directivos de todo tipo de organizaciones y del contacto directo con muchos de ellos, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie MCKee demuestran que la resonancia del líder es un factor imprescindible para su éxito y, más aún, que esta resonancia se puede aprender.
Los líderes resonantes deben:
Mantener niveles adecuados de equilibrio interno y sintonía con quienes los rodean.
Ejercer un liderazgo capaz de soportar el estrés, la presión y el sacrificio inherentes al cargo.
Ser Profesionales que abran caminos a través de lo desconocido, inspirando a personas, instituciones, organizaciones, comunidades.
El Liderazgo resonante, para Goleman, Boyatzis y Mc-Kee es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Logra que la gente se ría y la risa es fundamental en el ser humano porque calma el circuito del estrés.
A partir del análisis del estilo de liderazgo de casi cuatro mil directivos de todo tipo de organizaciones y del contacto directo con muchos de ellos, Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie MCKee demuestran que la resonancia del líder es un factor imprescindible para su éxito y, más aún, que esta resonancia se puede aprender.
Los líderes resonantes deben:
Mantener niveles adecuados de equilibrio interno y sintonía con quienes los rodean.
Ejercer un liderazgo capaz de soportar el estrés, la presión y el sacrificio inherentes al cargo.
Ser Profesionales que abran caminos a través de lo desconocido, inspirando a personas, instituciones, organizaciones, comunidades.
El Liderazgo resonante, para Goleman, Boyatzis y Mc-Kee es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. Logra que la gente se ría y la risa es fundamental en el ser humano porque calma el circuito del estrés.
COMPONENTES DEL COEFICIENTE EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Componentes del coeficiente emocional y liderazgo
Estudios realizados por Peter Salovey y John Mayer en 1990 permitieron identificar los componentes del coeficiente emocional:
autoconciencia,
autocontrol,
persistencia,
empatía y
dominio de las relaciones.
Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar.
El principal activo a cuidar y acrecentar es la confianza recíproca en las relaciones interpersonales, base sin la cual es imposible edificar cualquier sistema de gestión sólido en una organización. La cuestión de la confiabilidad en una relación de liderazgo es clave porque de su nivel de calidad, dependerá el nivel de calidad de los resultados posteriores.
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. Es la gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional. La inteligencia emocional se puede desarrollar y ésta contribuye a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y conformar un equipo de trabajo comprometido con el logro.
El manejo inteligente de las emociones es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad. Un líder exitoso puede dirigir a los demás, mediante la Habilidad social y la Comprensión de otros, el Autoconocimiento y la capacidad de Gerenciarse a sí mismo.
Los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de 'inteligencia emocional'. Poseen:
Autoconciencia o conciencia de uno mismo: Permite tener un profundo entendimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos y reconocer su impacto.
Los líderes concientes de sí mismos conocen sus objetivos y hacia dónde se dirigen y por qué. Son capaces de reconocer sus fortalezas y debilidades, no son demasiado críticos ni tampoco tienen esperanzas irreales. Son honestos consigo mismos y con los demás. Reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Poseen habilidad para evaluarse a sí mismos en forma realista, usar el “instinto” para tomar decisiones, tienen confianza en su capacidad y sus propios valores. Utilizan las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones. Son capaces de hablar en forma abierta y precisa, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.
Un factor clave en el desarrollo de la autoconciencia es la predisposición a la reflexión y a la meditación o sea la manera como nos relacionamos con nosotros mismos. La intuición es un derivado valioso de este dominio, permite al líder decidir no sólo basándose en el conocimiento técnico sino también atendiendo a su sabiduría y experiencia.
Analizar los efectos positivos y negativos de su accionar, hacerse responsable de verificar la coherencia entre lo que dice y lo que hace, escuchar la opinión de sus colaboradores y estar dispuesto a responder a las preguntas para las que aún no tiene respuesta, son algunos ejemplos de una toma de conciencia superior.
Autorregulación: como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite controlar nuestros impulsos y emociones. Ser transparente, honesto, íntegro y confiable. Responsable. Ser flexible y tener capacidad de adaptación. Sentir el impulso de mejorar los estándares personales de excelencia. Tener iniciativa, estar dispuesto a actuar y aprovechar las oportunidades. Ser optimista.
La autorregulación hace que pensemos antes de actuar, determinando los factores que inciden en el éxito o fracaso en determinada situación.
Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. Quienes tienen autocontrol también pueden sentirse malhumorados, pero encuentran la manera de controlar los impulsos y canalizarlos en forma útil.
¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, el tráfico de influencias y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad.
Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están sometidos a la ambigüedad y al cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
Un líder con esta habilidad les dará más confianza a sus colaboradores y resolverá mejor los conflictos desarrollando la capacidad de mediación.
Es posible desarrollar la capacidad para generar nuestros propios estados positivos en el plano emocional. Esto no significa que un líder pueda estar a salvo de las vicisitudes de la vida, pero la intensidad y el espacio que ocupan estas vicisitudes de su vida privada por ejemplo, no lograrán obstaculizar mayormente su capacidad de acción. La capacidad de dar una respuesta de servicio a los colaboradores es un derivado de este dominio.
Emociones negativas como la rabia, la frustración o la ansiedad extremas, son la manera que tiene el cerebro de obligarnos a prestar atención a los peligros percibidos. La autogestión es la capacidad del líder para desplazar y controlar las emociones destructivas y lograr el tipo de entusiasmo optimista que contagia, da energía y confianza.
Motivación: permite trabajar y sentir satisfacción ante una meta finalizada, y no sólo buscar recompensas en dinero o status.
Quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.
Motivación y emoción tienen el mismo origen etimológico: mover a…
El Ciclo de la Motivación está constituido por:
- Autoconfianza
- Optimismo
- Entusiasmo
- Perseverancia
- Resistencia (“aguante”)
Las emociones son la clave de la motivación y ser sensible a ellas es una tarea esencial del líder. Una parte fundamental del liderazgo es potenciar sentimientos positivos en los equipos de trabajo (crear resonancia).
Empatía o conciencia social: esta habilidad hace que un líder considere los sentimientos de los otros. Sabe cómo decir las cosas y cómo actuar al percibir y entender el punto de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, … y descubrir qué deseos pueden ser satisfechos de la mejor forma.
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Para un líder empatía significa considerar los sentimientos de los otros implicados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
Empatía más habilidades sociales es igual a Inteligencia Interpersonal (Gardner): soy consciente de las emociones del otro, entiendo sus motivos, puedo responder adecuadamente.
La aptitud para comprender y armonizar con el estado emocional de las demás personas en un juego recíproco de influencia, es clave para generar una dinámica que aliente la armonía y la resonancia en el liderazgo.
La resonancia es una verdadera oleada de emoción que recorre todo el grupo. Sin capacidad para reconocer las emociones, es imposible obtener lo mejor de las personas y hacer que las organizaciones prosperen.
Habilidades sociales: junto con la empatía, este componente hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia la dirección deseada, ya sea, buscando un acuerdo o entusiasmar frente a un producto o servicio.
Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos. Despiertan simpatía y se muestran empáticos. Trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Guían y motivan con una visión clara, precisa y convincentes que resultan altamente motivadoras. Su gran motivación contribuye también a sus habilidades sociales. Manejan un amplio espectro de tácticas de persuasión para ejercer influencia en los demás Estas personas están orientadas al logro y tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos. Cuando las personas se sienten muy bien, su "brillo" se ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y con razón.
Las personas con habilidades sociales dominan el manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en pleno funcionamiento.
Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos
Gestión de las relaciones: la gestión de las relaciones incluye las herramientas públicamente notables del liderazgo, como el manejo de conflictos, la persuasión y la colaboración. El arte de gestionar las relaciones se asienta en la autenticidad, es decir la acción vinculada directamente con los sentimientos verdaderos.
Primero se debe superar el estado de conciencia impotente de la víctima (la dependencia) para alcanzar la certeza de tenerse a sí mismo (la independencia). Luego, entonces sí podemos entregarnos a los demás (la interdependencia), conduciendo nuestro equipo al éxito. Entablar relaciones de cooperación profunda con los demás es lo que expresa el mayor o menor grado de madurez de un líder.
El espacio social siempre es un sistema interdependiente en el cual nos veremos directa o indirectamente afectados por lo que sucede en él.
Estudios realizados por Peter Salovey y John Mayer en 1990 permitieron identificar los componentes del coeficiente emocional:
autoconciencia,
autocontrol,
persistencia,
empatía y
dominio de las relaciones.
Los tres primeros indicadores, se refieren a la gestión de uno mismo y se relacionan con la motivación al logro; las dos últimas son competencias relativas a la afiliación y el poder social, siendo las más difíciles de desarrollar.
El principal activo a cuidar y acrecentar es la confianza recíproca en las relaciones interpersonales, base sin la cual es imposible edificar cualquier sistema de gestión sólido en una organización. La cuestión de la confiabilidad en una relación de liderazgo es clave porque de su nivel de calidad, dependerá el nivel de calidad de los resultados posteriores.
El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empatía y capacidad de ilusionar a otros. Es la gestión tanto de talento propio como el ajeno, resultante de la gestión emocional.En la medida en que el individuo conoce mejor su propia dimensión emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional. La inteligencia emocional se puede desarrollar y ésta contribuye a cultivar dos aspectos básicos del liderazgo: visión positiva y conformar un equipo de trabajo comprometido con el logro.
El manejo inteligente de las emociones es lo que le va a facilitar la creatividad, motivación y seguridad. Un líder exitoso puede dirigir a los demás, mediante la Habilidad social y la Comprensión de otros, el Autoconocimiento y la capacidad de Gerenciarse a sí mismo.
Los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de 'inteligencia emocional'. Poseen:
Autoconciencia o conciencia de uno mismo: Permite tener un profundo entendimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos y reconocer su impacto.
Los líderes concientes de sí mismos conocen sus objetivos y hacia dónde se dirigen y por qué. Son capaces de reconocer sus fortalezas y debilidades, no son demasiado críticos ni tampoco tienen esperanzas irreales. Son honestos consigo mismos y con los demás. Reconocen cómo sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el trabajo. La autoconciencia se extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Poseen habilidad para evaluarse a sí mismos en forma realista, usar el “instinto” para tomar decisiones, tienen confianza en su capacidad y sus propios valores. Utilizan las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones. Son capaces de hablar en forma abierta y precisa, acerca de sus emociones y del impacto que éstas tienen en su trabajo.
Un factor clave en el desarrollo de la autoconciencia es la predisposición a la reflexión y a la meditación o sea la manera como nos relacionamos con nosotros mismos. La intuición es un derivado valioso de este dominio, permite al líder decidir no sólo basándose en el conocimiento técnico sino también atendiendo a su sabiduría y experiencia.
Analizar los efectos positivos y negativos de su accionar, hacerse responsable de verificar la coherencia entre lo que dice y lo que hace, escuchar la opinión de sus colaboradores y estar dispuesto a responder a las preguntas para las que aún no tiene respuesta, son algunos ejemplos de una toma de conciencia superior.
Autorregulación: como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite controlar nuestros impulsos y emociones. Ser transparente, honesto, íntegro y confiable. Responsable. Ser flexible y tener capacidad de adaptación. Sentir el impulso de mejorar los estándares personales de excelencia. Tener iniciativa, estar dispuesto a actuar y aprovechar las oportunidades. Ser optimista.
La autorregulación hace que pensemos antes de actuar, determinando los factores que inciden en el éxito o fracaso en determinada situación.
Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras emociones. No los podemos dejar de lado, pero sí podemos hacer mucho para manejarlos. Quienes tienen autocontrol también pueden sentirse malhumorados, pero encuentran la manera de controlar los impulsos y canalizarlos en forma útil.
¿Por qué es tan importante la autorregulación para los líderes? En primer lugar, las personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente de confianza y equidad. En este tipo de ambientes, el tráfico de influencias y las peleas internas se reducen drásticamente y la productividad aumenta. Las personas con talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad.
Segundo, la autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los negocios están sometidos a la ambigüedad y al cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con ellas.
Un líder con esta habilidad les dará más confianza a sus colaboradores y resolverá mejor los conflictos desarrollando la capacidad de mediación.
Es posible desarrollar la capacidad para generar nuestros propios estados positivos en el plano emocional. Esto no significa que un líder pueda estar a salvo de las vicisitudes de la vida, pero la intensidad y el espacio que ocupan estas vicisitudes de su vida privada por ejemplo, no lograrán obstaculizar mayormente su capacidad de acción. La capacidad de dar una respuesta de servicio a los colaboradores es un derivado de este dominio.
Emociones negativas como la rabia, la frustración o la ansiedad extremas, son la manera que tiene el cerebro de obligarnos a prestar atención a los peligros percibidos. La autogestión es la capacidad del líder para desplazar y controlar las emociones destructivas y lograr el tipo de entusiasmo optimista que contagia, da energía y confianza.
Motivación: permite trabajar y sentir satisfacción ante una meta finalizada, y no sólo buscar recompensas en dinero o status.
Quienes tienen potencial para ser líderes se motivan por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos. Pasión por el trabajo mismo: estas personas buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. También despliegan una incansable energía para hacer mejor las cosas.
Motivación y emoción tienen el mismo origen etimológico: mover a…
El Ciclo de la Motivación está constituido por:
- Autoconfianza
- Optimismo
- Entusiasmo
- Perseverancia
- Resistencia (“aguante”)
Las emociones son la clave de la motivación y ser sensible a ellas es una tarea esencial del líder. Una parte fundamental del liderazgo es potenciar sentimientos positivos en los equipos de trabajo (crear resonancia).
Empatía o conciencia social: esta habilidad hace que un líder considere los sentimientos de los otros. Sabe cómo decir las cosas y cómo actuar al percibir y entender el punto de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, … y descubrir qué deseos pueden ser satisfechos de la mejor forma.
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Para un líder empatía significa considerar los sentimientos de los otros implicados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
Empatía más habilidades sociales es igual a Inteligencia Interpersonal (Gardner): soy consciente de las emociones del otro, entiendo sus motivos, puedo responder adecuadamente.
La aptitud para comprender y armonizar con el estado emocional de las demás personas en un juego recíproco de influencia, es clave para generar una dinámica que aliente la armonía y la resonancia en el liderazgo.
La resonancia es una verdadera oleada de emoción que recorre todo el grupo. Sin capacidad para reconocer las emociones, es imposible obtener lo mejor de las personas y hacer que las organizaciones prosperen.
Habilidades sociales: junto con la empatía, este componente hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia la dirección deseada, ya sea, buscando un acuerdo o entusiasmar frente a un producto o servicio.
Como componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan sencillas como parecen. Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos. Despiertan simpatía y se muestran empáticos. Trabajan conforme a la suposición de que nada importante se puede hacer solo. Guían y motivan con una visión clara, precisa y convincentes que resultan altamente motivadoras. Su gran motivación contribuye también a sus habilidades sociales. Manejan un amplio espectro de tácticas de persuasión para ejercer influencia en los demás Estas personas están orientadas al logro y tienden a ser optimistas, a pesar de los fracasos y retrocesos. Cuando las personas se sienten muy bien, su "brillo" se ve reflejado en las conversaciones y encuentros sociales. Son populares, y con razón.
Las personas con habilidades sociales dominan el manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en pleno funcionamiento.
Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos
Gestión de las relaciones: la gestión de las relaciones incluye las herramientas públicamente notables del liderazgo, como el manejo de conflictos, la persuasión y la colaboración. El arte de gestionar las relaciones se asienta en la autenticidad, es decir la acción vinculada directamente con los sentimientos verdaderos.
Primero se debe superar el estado de conciencia impotente de la víctima (la dependencia) para alcanzar la certeza de tenerse a sí mismo (la independencia). Luego, entonces sí podemos entregarnos a los demás (la interdependencia), conduciendo nuestro equipo al éxito. Entablar relaciones de cooperación profunda con los demás es lo que expresa el mayor o menor grado de madurez de un líder.
El espacio social siempre es un sistema interdependiente en el cual nos veremos directa o indirectamente afectados por lo que sucede en él.
LIDERAZGO EFICAZ
Modelo de Liderazgo Eficaz
Porrini (2003) integrando las conceptualizaciones de Covey (1989), Goleman (1996, 1999), elaboró un modelo de liderazgo eficaz, que se resume en el siguiente cuadro.
CARACTERÍSTICAS INTRAPERSONALES
Autodominio:
• Autoconciencia
• Autocontrol
• Proactividad
Fin en Mente:
• Propósito
• Compromiso con el propósito
• Automotivación
Eficiencia Personal:
• Organización Personal
• Delegación
• Saber decir “no”
CARACTERÍSTICAS INTERPERSONALES
Comunicación Exitosa:
• Comprender a los demás
• Empatía
• Comunicación
Cooperación Creativa:
• Trabajo en equipo
• Sinergia
• Actitud “ganar/ganar”
Posteriormente, Covey (2005) en su libro “El 8º hábito” interrelaciona los componentes de la inteligencia emocional con los 7 hábitos de la gente realmente efectiva.
Autoconciencia
1) Sea proactivo
Motivación personal
2) Empiece con un fin en mente
Autodisciplina
3) Establezca primero lo primero
7) Afile la sierra
Empatía
5) Procure primero comprender y después ser comprendido
Habilidades sociales
4) Piense en ganar/ganar
5) Procure primero comprender y después ser comprendido
6) La sinergia
Porrini (2003) integrando las conceptualizaciones de Covey (1989), Goleman (1996, 1999), elaboró un modelo de liderazgo eficaz, que se resume en el siguiente cuadro.
CARACTERÍSTICAS INTRAPERSONALES
Autodominio:
• Autoconciencia
• Autocontrol
• Proactividad
Fin en Mente:
• Propósito
• Compromiso con el propósito
• Automotivación
Eficiencia Personal:
• Organización Personal
• Delegación
• Saber decir “no”
CARACTERÍSTICAS INTERPERSONALES
Comunicación Exitosa:
• Comprender a los demás
• Empatía
• Comunicación
Cooperación Creativa:
• Trabajo en equipo
• Sinergia
• Actitud “ganar/ganar”
Posteriormente, Covey (2005) en su libro “El 8º hábito” interrelaciona los componentes de la inteligencia emocional con los 7 hábitos de la gente realmente efectiva.
Autoconciencia
1) Sea proactivo
Motivación personal
2) Empiece con un fin en mente
Autodisciplina
3) Establezca primero lo primero
7) Afile la sierra
Empatía
5) Procure primero comprender y después ser comprendido
Habilidades sociales
4) Piense en ganar/ganar
5) Procure primero comprender y después ser comprendido
6) La sinergia
Liderazgo: Modelos
Liderazgo
Existen gran cantidad de definiciones de liderazgo. En su mayoría mencionan alguno de los siguientes aspectos: guiar, influenciar, conducir hacia un objetivo, generar confianza y apoyo.
Mientras a través del gerenciar se da estructura, se establecen controles, el liderar estimula el movimiento, la apertura al cambio. Más que opuestos, ambos conceptos son complementarios, las organizaciones necesitan dirección y liderazgo para ser efectivas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Existen dos maneras de manejar los procesos de cambio desde el liderazgo, de las que se derivan resultados diferentes en intensidad y calidad. Ambos modelos son necesarios, pero uno debe estar subordinado al otro. El modelo más básico es el liderazgo transaccional que se centra en una mejor interacción con la realidad existente y está basado en los sucesos.
Este se establece sobre las siguientes premisas.
Se construye sobre la necesidad humana de ganarse la vida y tener un trabajo.
Se preocupa más por el tratamiento de los síntomas que por la prevención de las causas.
Se ocupa del poder, el puesto y la política.
Se concentra en asuntos cotidianos y en el corto plazo.
El otro tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional basado en los principios. Este es un modelo superior que intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
Se establece sobre las siguientes bases:
-Se crea sobre la necesidad humana profunda, de búsqueda del sentido.
-Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
-Trasciende los asuntos cotidianos
-Libera el potencial humano.
-Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
El objetivo del liderazgo transformacional es “transformar” a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Entre los atributos que requiere cultivar un líder transformacional, en sí mismo y en los demás se encuentran:
-Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
-Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
-Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: ” Comportamiento sin sorpresas”
-Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque aparentemente comience con un sólo aspecto de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
Stephen Covey – experto destacado a nivel mundial- propone el modelo basados en principios: la dignidad, el servicio, la excelencia, la rectitud, la integridad y la honestidad; éstos guían nuestra conducta, dándonos fuerza y madurez personal, logrando influenciar positivamente en los demás.
Este autor (Covey, 1989). plantea que a través de los siguientes hábitos trabajamos nuestra propia efectividad y desarrollamos el liderazgo interpersonal:
1) Ser proactivos,
2) Comenzar con un fin en la mente,
3) Establecer primero lo primero,
4) Pensar en ganar-ganar,
5) Procurar primero comprender y después ser comprendido,
6) Sinergizar/Cooperar creativamente y
7) Mejorar continuamente.
Desde esta perspectiva, el líder es alguien que posee las capacidades para facilitar la comunicación, el cambio y el aprendizaje dentro de una organización, posibilitando la concreción de una visión compartida, planteando cuáles son los objetivos a conseguir, alineando los intereses personales de cada uno de los integrantes con los de la organización, y generando un contexto emocional donde se puedan conseguir esos logros.
Existen gran cantidad de definiciones de liderazgo. En su mayoría mencionan alguno de los siguientes aspectos: guiar, influenciar, conducir hacia un objetivo, generar confianza y apoyo.
Mientras a través del gerenciar se da estructura, se establecen controles, el liderar estimula el movimiento, la apertura al cambio. Más que opuestos, ambos conceptos son complementarios, las organizaciones necesitan dirección y liderazgo para ser efectivas.
Liderazgo transaccional y transformacional
Existen dos maneras de manejar los procesos de cambio desde el liderazgo, de las que se derivan resultados diferentes en intensidad y calidad. Ambos modelos son necesarios, pero uno debe estar subordinado al otro. El modelo más básico es el liderazgo transaccional que se centra en una mejor interacción con la realidad existente y está basado en los sucesos.
Este se establece sobre las siguientes premisas.
Se construye sobre la necesidad humana de ganarse la vida y tener un trabajo.
Se preocupa más por el tratamiento de los síntomas que por la prevención de las causas.
Se ocupa del poder, el puesto y la política.
Se concentra en asuntos cotidianos y en el corto plazo.
El otro tipo de liderazgo es el liderazgo transformacional basado en los principios. Este es un modelo superior que intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
Se establece sobre las siguientes bases:
-Se crea sobre la necesidad humana profunda, de búsqueda del sentido.
-Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
-Trasciende los asuntos cotidianos
-Libera el potencial humano.
-Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
El objetivo del liderazgo transformacional es “transformar” a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Entre los atributos que requiere cultivar un líder transformacional, en sí mismo y en los demás se encuentran:
-Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
-Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
-Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: ” Comportamiento sin sorpresas”
-Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque aparentemente comience con un sólo aspecto de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
Stephen Covey – experto destacado a nivel mundial- propone el modelo basados en principios: la dignidad, el servicio, la excelencia, la rectitud, la integridad y la honestidad; éstos guían nuestra conducta, dándonos fuerza y madurez personal, logrando influenciar positivamente en los demás.
Este autor (Covey, 1989). plantea que a través de los siguientes hábitos trabajamos nuestra propia efectividad y desarrollamos el liderazgo interpersonal:
1) Ser proactivos,
2) Comenzar con un fin en la mente,
3) Establecer primero lo primero,
4) Pensar en ganar-ganar,
5) Procurar primero comprender y después ser comprendido,
6) Sinergizar/Cooperar creativamente y
7) Mejorar continuamente.
Desde esta perspectiva, el líder es alguien que posee las capacidades para facilitar la comunicación, el cambio y el aprendizaje dentro de una organización, posibilitando la concreción de una visión compartida, planteando cuáles son los objetivos a conseguir, alineando los intereses personales de cada uno de los integrantes con los de la organización, y generando un contexto emocional donde se puedan conseguir esos logros.
¿Qué es la Inteligencia Emocional?
Definición de Inteligencia emocional
Cooper y Sawaf (1998) la definen como una capacidad: “es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”
La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología, en 1990, los investigadores Peter Salovey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto fue retomado por Daniel Goleman en 1995.
En su libro “La inteligencia emocional en la empresa” (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".Según el mismo autor, la inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:
Conciencia de uno mismo: Capacidad para percibir las emociones de forma precisa
Autocontrol: Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
Conciencia social: Capacidad para comprender no sólo las propias emociones sino también las de los demás. (Empatía)
Destreza social: Capacidad para controlar las propias emociones.
Ningún líder, no importa cuán sobresaliente sea, es fuerte en todas las competencias que integran las cuatro áreas o "dominios" fundamentales de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autocontrol, conciencia social y destreza social.
Cooper y Sawaf (1998) la definen como una capacidad: “es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”
La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología, en 1990, los investigadores Peter Salovey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto fue retomado por Daniel Goleman en 1995.
En su libro “La inteligencia emocional en la empresa” (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".Según el mismo autor, la inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:
Conciencia de uno mismo: Capacidad para percibir las emociones de forma precisa
Autocontrol: Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
Conciencia social: Capacidad para comprender no sólo las propias emociones sino también las de los demás. (Empatía)
Destreza social: Capacidad para controlar las propias emociones.
Ningún líder, no importa cuán sobresaliente sea, es fuerte en todas las competencias que integran las cuatro áreas o "dominios" fundamentales de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autocontrol, conciencia social y destreza social.
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
"Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Goethe
"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".
Daniel Goleman
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Introducción
En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora.
¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?
¿Por qué no siempre el alumno más inteligente termina siendo el adulto más exitoso en su trabajo?
¿Por qué algunos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, superar obstáculos y ver las dificultades como oportunidades?
¿Por qué algunas personas brillantes en sus estudios y de grandes habilidades no funcionan cuando de liderar un grupo se trata? o ¿por qué algunas otras sin ser tan brillantes logran ser reconocidas como personas líderes y con grandes aptitudes para ejercer posiciones de mando?
Daniel Goleman nos brinda respuestas a estas cuestiones en su libro “La Inteligencia Emocional”, subtitulado en español, “por qué es más importante que el cociente intelectual” Editado por primera vez en 1995, se mantuvo durante un año y medio en la lista de libros más vendidos.
Alrededor de 5.000.000 de ejemplares han sido vendidos en treinta idiomas, siendo best seller en muchos países. No sólo revolucionó el concepto de inteligencia sino que cambió el modo en que percibimos la excelencia personal.
La Inteligencia Emocional es la que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos, incrementar nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales y aumentar nuestras posibilidades de desarrollo social. Sentirnos motivados, satisfechos, controlar los impulsos y ser eficaces
en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas –. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con Inteligencia Emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
El término inteligencia emocional designa la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica.
El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.
"Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tienen más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hábitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad".
Daniel Goleman
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
Introducción
En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora.
¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?
¿Por qué no siempre el alumno más inteligente termina siendo el adulto más exitoso en su trabajo?
¿Por qué algunos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, superar obstáculos y ver las dificultades como oportunidades?
¿Por qué algunas personas brillantes en sus estudios y de grandes habilidades no funcionan cuando de liderar un grupo se trata? o ¿por qué algunas otras sin ser tan brillantes logran ser reconocidas como personas líderes y con grandes aptitudes para ejercer posiciones de mando?
Daniel Goleman nos brinda respuestas a estas cuestiones en su libro “La Inteligencia Emocional”, subtitulado en español, “por qué es más importante que el cociente intelectual” Editado por primera vez en 1995, se mantuvo durante un año y medio en la lista de libros más vendidos.
Alrededor de 5.000.000 de ejemplares han sido vendidos en treinta idiomas, siendo best seller en muchos países. No sólo revolucionó el concepto de inteligencia sino que cambió el modo en que percibimos la excelencia personal.
La Inteligencia Emocional es la que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos, incrementar nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales y aumentar nuestras posibilidades de desarrollo social. Sentirnos motivados, satisfechos, controlar los impulsos y ser eficaces
en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas –. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con Inteligencia Emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
El término inteligencia emocional designa la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica.
El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.
lunes, 23 de febrero de 2009
Nueva Ley General de Educación del Uruguay
TÍTULO III
Política educativa nacional
Artículo 15.- (Concepto).
La Política Educativa Nacional tendrá como objetivo fundamental, que
todos los habitantes del país logren aprendizajes de calidad, a lo largo de
toda la vida y en todo el territorio nacional, a través de acciones educativas
desarrolladas y promovidas por el Estado, tanto de carácter formal como no
formal.
Asimismo, el Estado articulará las políticas educativas con las políticas de
desarrollo humano, cultural, social, tecnológico, y económico. También
articulará las políticas sociales para que favorezcan al cumplimiento de los
objetivos de la política educativa nacional.
Artículo 16.- (Fines).
La Política Educativa Nacional tendrá en cuenta los siguientes fines:
1. Promover la justicia, la solidaridad, la libertad, la democracia, la
inclusión social, la integración regional y la convivencia pacífica.
2. Procurar que las personas adquieran aprendizajes que les
permitan el desarrollo de las competencias relacionadas con
aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer y aprender a
vivir juntos. Para ello, la educación deberá contemplar los
diferentes contextos, necesidades e intereses, para que todas las
personas puedan apropiarse y desarrollar los contenidos de la
cultura local, nacional, regional y mundial.
3. Formar personas reflexivas, autónomas, solidarias y
protagonistas de la construcción de su comunidad local, de la
cultura, la identidad nacional y de una sociedad con desarrollo
sostenible.
4. Promover la búsqueda de soluciones alternativas en la resolución
de conflictos y una cultura de paz y de tolerancia, entendida
como el respeto a los demás y la no discriminación.
5. Fomentar diferentes formas de expresión, promoviendo la
diversidad cultural y el desarrollo de las potencialidades de cada
persona.
6. Estimular la creatividad y la innovación científica y tecnológica.
7. Integrar el trabajo como uno de los componentes fundamentales
del proceso educativo, promoviendo la articulación entre el
trabajo manual e intelectual.
Artículo 17.- (Tratados internacionales y cooperación internacional).
Los Poderes del Estado, en el ejercicio de la representación indirecta de la
soberanía de la Nación, al definir la Política Educativa Nacional
promoverán, que la educación sea concebida como un bien público y que
la cooperación internacional sea coadyuvante a los fines establecidos en el
artículo precedente. No se suscribirá acuerdo o tratado alguno, bilateral o
multilateral, con Estados u Organismos Internacionales, que directa o
indirectamente signifiquen considerar a la educación como un serviciolucrativo o alentar su mercantilización
Política educativa nacional
Artículo 15.- (Concepto).
La Política Educativa Nacional tendrá como objetivo fundamental, que
todos los habitantes del país logren aprendizajes de calidad, a lo largo de
toda la vida y en todo el territorio nacional, a través de acciones educativas
desarrolladas y promovidas por el Estado, tanto de carácter formal como no
formal.
Asimismo, el Estado articulará las políticas educativas con las políticas de
desarrollo humano, cultural, social, tecnológico, y económico. También
articulará las políticas sociales para que favorezcan al cumplimiento de los
objetivos de la política educativa nacional.
Artículo 16.- (Fines).
La Política Educativa Nacional tendrá en cuenta los siguientes fines:
1. Promover la justicia, la solidaridad, la libertad, la democracia, la
inclusión social, la integración regional y la convivencia pacífica.
2. Procurar que las personas adquieran aprendizajes que les
permitan el desarrollo de las competencias relacionadas con
aprender a ser, aprender a aprender, aprender a hacer y aprender a
vivir juntos. Para ello, la educación deberá contemplar los
diferentes contextos, necesidades e intereses, para que todas las
personas puedan apropiarse y desarrollar los contenidos de la
cultura local, nacional, regional y mundial.
3. Formar personas reflexivas, autónomas, solidarias y
protagonistas de la construcción de su comunidad local, de la
cultura, la identidad nacional y de una sociedad con desarrollo
sostenible.
4. Promover la búsqueda de soluciones alternativas en la resolución
de conflictos y una cultura de paz y de tolerancia, entendida
como el respeto a los demás y la no discriminación.
5. Fomentar diferentes formas de expresión, promoviendo la
diversidad cultural y el desarrollo de las potencialidades de cada
persona.
6. Estimular la creatividad y la innovación científica y tecnológica.
7. Integrar el trabajo como uno de los componentes fundamentales
del proceso educativo, promoviendo la articulación entre el
trabajo manual e intelectual.
Artículo 17.- (Tratados internacionales y cooperación internacional).
Los Poderes del Estado, en el ejercicio de la representación indirecta de la
soberanía de la Nación, al definir la Política Educativa Nacional
promoverán, que la educación sea concebida como un bien público y que
la cooperación internacional sea coadyuvante a los fines establecidos en el
artículo precedente. No se suscribirá acuerdo o tratado alguno, bilateral o
multilateral, con Estados u Organismos Internacionales, que directa o
indirectamente signifiquen considerar a la educación como un serviciolucrativo o alentar su mercantilización
NUEVA LEY GENERAL DE EDUCACIÓN EN EL URUGUAY
Proyecto de Ley General de Educación
Exposición de motivos
“El gobierno nacional, obedeciendo a un compromiso ético, especialmente con los
sectores más desfavorecidos, y al mandato otorgado por la ciudadanía, está
desarrollando un proyecto de país democrático, solidario y con justicia social. Ha
impulsado e impulsa el desarrollo productivo, promoviendo la innovación, la ciencia, la
tecnología y la inserción competitiva de Uruguay a la región y al mundo, así como la
cultura y su accesibilidad. Coherente con estos propósitos, desde el primer momento
ha reconocido el papel central de la educación en ese proyecto.”
“La educación como un derecho humano fundamental”
“incorpora la educación de la primera infancia al Sistema
Nacional de Educación.”
“El gobierno se comprometió a que la discusión y elaboración de la nueva Ley de
Educación se hiciera con la más amplia participación de todos los sectores directa o
indirectamente involucrados. Por ello, se realizó durante 2006 el Debate Nacional
sobre la Educación, promovido por el Ministerio de Educación y Cultura (MEC), la
Administración Nacional de la Educación Pública (ANEP) y la Universidad de la
República (UdelaR) y organizado por una Comisión integrada por personas de
amplia representatividad de todos los ámbitos de la educación nacional y de los
partidos políticos. El Proyecto de Ley que se presenta al Poder Legislativo se nutre
de este proceso y pretende dar continuidad al mismo al abrir espacios de
participación social diversos, incluida la institucionalización del Congreso Nacional de Educación con cometidos de asesoramiento y consulta.”
…”establece la coordinación
entre dicho proyecto educativo y el proyecto de país democrático, productivo,
innovador e integrado. Aspira a ser un marco flexible, capaz de generar los elementos
para su propia transformación.”
“La meta es educación de calidad, con equidad, relevancia y pertinencia para todos, como derecho inalienable, y durante toda la vida, en una sociedad de aprendizaje,
tanto de saberes organizados en disciplinas como de actitudes y modos de vida.
Democratización de una educación conectada con el trabajo, en que todos puedan
seguir aprendiendo siempre.”
“Se mantienen y exaltan los principios varelianos: laicidad, gratuidad y obligatoriedad.
En particular se establecen las metas programáticas de obligatoriedad de la
enseñanza desde los 4 años y hasta la educación media superior con extensión del
horario a un mínimo de 900 horas al año, con vistas a llegar a la jornada escolar
extendida para todos los niños y jóvenes,…”
“El proyecto pretende lo mismo que se quiere para los propios hijos, o para los jóvenes
compatriotas. Que sean buenas personas, solidarios, honestos: entonces las líneas
trasversales que atraviesan el proyecto en Derechos Humanos, formación en
ciudadanía y desarrollo de criterio propio. No como asignaturas, sino que impregnen
toda la educación. Que lleguen a ser independientes: entonces la formación en el
trabajo, para un mundo en que la capacitación es un requisito imprescindible. Que
entiendan el mundo en que viven y sean capaces de transformarlo: para ello
conocimientos científicos y sociales. Que sean capaces de disfrutar de la vida
individual y social: por eso educación en artes, para la salud, la educación física, la
recreación, la sexualidad. Que comprendan la relación de los seres humanos con la
naturaleza, por eso la educación ambiental. Que sean capaces de comunicarse
adecuadamente, por ello la educación lingüística.”
“…se incluye la educación no formal y se establecen sus lazos con la formal.”
“Se jerarquiza el centro
educativo como un espacio de aprendizaje y de socialización clave para la política
educativa nacional, promoviendo la participación de alumnos, docentes, padres o
representantes y de la comunidad. Se estimula la descentralización, creando
Comisiones Departamentales y posibilitando instancias regionales.”
“Se propone un sistema coordinado, que en su parte formal contempla los siguientes niveles.
- La educación inicial (3 a 5 años de edad), la educación primaria (de seis años
de duración) y la educación media básica (de tres años).
- Esta educación media básica busca atender los intereses y necesidades de los adolescentes y se propone recoger todas las experiencias de la enseñanza
secundaria, la técnico profesional y la rural.
- La enseñanza media superior tiene varias orientaciones y perfiles, que pueden
ser de egreso o de tránsito.
- La enseñanza terciaria tiene tres vertientes: la profesional, la universitaria y la
formación para la educación. El tránsito o la reválida entre las tres será
facilitado por el reconocimiento de créditos y por la posibilidad de cursos de
complementación.
- Los niveles de post grado son maestría y doctorado. Se prevé que desde las
distintas vertientes sea posible llegar a los niveles más altos.”
“Se busca entonces que trabajo y estudio no sean antagónicos sino
complementarios en la vida.”
“Se da especial importancia a las formaciones de tipo profesional y terciario (incluyendo
tecnológicas, comerciales, idiomas, servicios);…”
“El proyecto de Ley caracteriza como universitaria la formación de los docentes. Para ello, se crea el Instituto Universitario de Educación el que deberá consignar el cogobierno de los actores directos, y recibir el apoyo y la complementariedad de la Universidad de la República, admitiendo que estas formaciones deben ser compatibles y de tránsito fácil entre ellas. Esta nueva institucionalidad, en el futuro podría desembocar en la autonomía de este Instituto o en la creación de una nueva
Universidad.”
“El Proyecto atiende la educación de personas jóvenes y adultas, de personas con
alguna forma de discapacidad, de la población carcelaria…,promover la
integración social y la tolerancia.”
“…Se establecen equilibrios entre coordinación, autonomía y participación,
entre multiplicidad de actores y especializaciones; equilibrios que no deben ser
disyuntivos sino constructivos. El Consejo Directivo Central de la ANEP, autónomo,
estará integrado con personas designadas por el Poder Ejecutivo con venia del
Senado, como actualmente, ya que el gobierno electo representa a la ciudadanía y
tiene entre sus roles armonizar el proyecto educativo con el de desarrollo nacional.
Incluye la elección de dos miembros por los docentes del ente. Dos miembros de los
consejos de educación dependientes del CDC de ANEP serán designados por el
propio CDC y uno de ellos será electo por el cuerpo docente del respectivo Consejo.
La participación docente en la elección de dos consejeros del CDC y uno en cada
Consejo constituye un cambio sustancial, promueve la coparticipación de los docentes y responde a la consideración de que no hay transformaciones en la educación sin su
participación.”
“La Ley crea el Sistema Nacional de Educación Pública (SNEP) conformado por el MEC, la ANEP y la UdelaR. El propósito es que el Estado tenga un ámbito de concertación y coordinación de políticas educativas y que permita que cada instituciónse responsabilice de su propio ámbito.”
“La creación del Instituto Nacional de Evaluación Educativa es una innovación clave para conocer la realidad y para rendir cuentas a la sociedad de cómo se avanza en materia educativa.”
“En suma, el país necesita una Ley General de Educación, que conforme un verdadero
sistema educativo articulado con el proyecto de desarrollo del país, que establezca
metas y objetivos ambiciosos, propios del siglo XXI, que incorpore y promueva
innovaciones, que permita crear nuevas instituciones y que abra espacios de
participación docente, estudiantil y social. Lo necesita porque la situación actual no
satisface y requiere cambios. Uruguay requiere una Ley para cambiar la educación
para que colabore en la transformación del país.”
Exposición de motivos
“El gobierno nacional, obedeciendo a un compromiso ético, especialmente con los
sectores más desfavorecidos, y al mandato otorgado por la ciudadanía, está
desarrollando un proyecto de país democrático, solidario y con justicia social. Ha
impulsado e impulsa el desarrollo productivo, promoviendo la innovación, la ciencia, la
tecnología y la inserción competitiva de Uruguay a la región y al mundo, así como la
cultura y su accesibilidad. Coherente con estos propósitos, desde el primer momento
ha reconocido el papel central de la educación en ese proyecto.”
“La educación como un derecho humano fundamental”
“incorpora la educación de la primera infancia al Sistema
Nacional de Educación.”
“El gobierno se comprometió a que la discusión y elaboración de la nueva Ley de
Educación se hiciera con la más amplia participación de todos los sectores directa o
indirectamente involucrados. Por ello, se realizó durante 2006 el Debate Nacional
sobre la Educación, promovido por el Ministerio de Educación y Cultura (MEC), la
Administración Nacional de la Educación Pública (ANEP) y la Universidad de la
República (UdelaR) y organizado por una Comisión integrada por personas de
amplia representatividad de todos los ámbitos de la educación nacional y de los
partidos políticos. El Proyecto de Ley que se presenta al Poder Legislativo se nutre
de este proceso y pretende dar continuidad al mismo al abrir espacios de
participación social diversos, incluida la institucionalización del Congreso Nacional de Educación con cometidos de asesoramiento y consulta.”
…”establece la coordinación
entre dicho proyecto educativo y el proyecto de país democrático, productivo,
innovador e integrado. Aspira a ser un marco flexible, capaz de generar los elementos
para su propia transformación.”
“La meta es educación de calidad, con equidad, relevancia y pertinencia para todos, como derecho inalienable, y durante toda la vida, en una sociedad de aprendizaje,
tanto de saberes organizados en disciplinas como de actitudes y modos de vida.
Democratización de una educación conectada con el trabajo, en que todos puedan
seguir aprendiendo siempre.”
“Se mantienen y exaltan los principios varelianos: laicidad, gratuidad y obligatoriedad.
En particular se establecen las metas programáticas de obligatoriedad de la
enseñanza desde los 4 años y hasta la educación media superior con extensión del
horario a un mínimo de 900 horas al año, con vistas a llegar a la jornada escolar
extendida para todos los niños y jóvenes,…”
“El proyecto pretende lo mismo que se quiere para los propios hijos, o para los jóvenes
compatriotas. Que sean buenas personas, solidarios, honestos: entonces las líneas
trasversales que atraviesan el proyecto en Derechos Humanos, formación en
ciudadanía y desarrollo de criterio propio. No como asignaturas, sino que impregnen
toda la educación. Que lleguen a ser independientes: entonces la formación en el
trabajo, para un mundo en que la capacitación es un requisito imprescindible. Que
entiendan el mundo en que viven y sean capaces de transformarlo: para ello
conocimientos científicos y sociales. Que sean capaces de disfrutar de la vida
individual y social: por eso educación en artes, para la salud, la educación física, la
recreación, la sexualidad. Que comprendan la relación de los seres humanos con la
naturaleza, por eso la educación ambiental. Que sean capaces de comunicarse
adecuadamente, por ello la educación lingüística.”
“…se incluye la educación no formal y se establecen sus lazos con la formal.”
“Se jerarquiza el centro
educativo como un espacio de aprendizaje y de socialización clave para la política
educativa nacional, promoviendo la participación de alumnos, docentes, padres o
representantes y de la comunidad. Se estimula la descentralización, creando
Comisiones Departamentales y posibilitando instancias regionales.”
“Se propone un sistema coordinado, que en su parte formal contempla los siguientes niveles.
- La educación inicial (3 a 5 años de edad), la educación primaria (de seis años
de duración) y la educación media básica (de tres años).
- Esta educación media básica busca atender los intereses y necesidades de los adolescentes y se propone recoger todas las experiencias de la enseñanza
secundaria, la técnico profesional y la rural.
- La enseñanza media superior tiene varias orientaciones y perfiles, que pueden
ser de egreso o de tránsito.
- La enseñanza terciaria tiene tres vertientes: la profesional, la universitaria y la
formación para la educación. El tránsito o la reválida entre las tres será
facilitado por el reconocimiento de créditos y por la posibilidad de cursos de
complementación.
- Los niveles de post grado son maestría y doctorado. Se prevé que desde las
distintas vertientes sea posible llegar a los niveles más altos.”
“Se busca entonces que trabajo y estudio no sean antagónicos sino
complementarios en la vida.”
“Se da especial importancia a las formaciones de tipo profesional y terciario (incluyendo
tecnológicas, comerciales, idiomas, servicios);…”
“El proyecto de Ley caracteriza como universitaria la formación de los docentes. Para ello, se crea el Instituto Universitario de Educación el que deberá consignar el cogobierno de los actores directos, y recibir el apoyo y la complementariedad de la Universidad de la República, admitiendo que estas formaciones deben ser compatibles y de tránsito fácil entre ellas. Esta nueva institucionalidad, en el futuro podría desembocar en la autonomía de este Instituto o en la creación de una nueva
Universidad.”
“El Proyecto atiende la educación de personas jóvenes y adultas, de personas con
alguna forma de discapacidad, de la población carcelaria…,promover la
integración social y la tolerancia.”
“…Se establecen equilibrios entre coordinación, autonomía y participación,
entre multiplicidad de actores y especializaciones; equilibrios que no deben ser
disyuntivos sino constructivos. El Consejo Directivo Central de la ANEP, autónomo,
estará integrado con personas designadas por el Poder Ejecutivo con venia del
Senado, como actualmente, ya que el gobierno electo representa a la ciudadanía y
tiene entre sus roles armonizar el proyecto educativo con el de desarrollo nacional.
Incluye la elección de dos miembros por los docentes del ente. Dos miembros de los
consejos de educación dependientes del CDC de ANEP serán designados por el
propio CDC y uno de ellos será electo por el cuerpo docente del respectivo Consejo.
La participación docente en la elección de dos consejeros del CDC y uno en cada
Consejo constituye un cambio sustancial, promueve la coparticipación de los docentes y responde a la consideración de que no hay transformaciones en la educación sin su
participación.”
“La Ley crea el Sistema Nacional de Educación Pública (SNEP) conformado por el MEC, la ANEP y la UdelaR. El propósito es que el Estado tenga un ámbito de concertación y coordinación de políticas educativas y que permita que cada instituciónse responsabilice de su propio ámbito.”
“La creación del Instituto Nacional de Evaluación Educativa es una innovación clave para conocer la realidad y para rendir cuentas a la sociedad de cómo se avanza en materia educativa.”
“En suma, el país necesita una Ley General de Educación, que conforme un verdadero
sistema educativo articulado con el proyecto de desarrollo del país, que establezca
metas y objetivos ambiciosos, propios del siglo XXI, que incorpore y promueva
innovaciones, que permita crear nuevas instituciones y que abra espacios de
participación docente, estudiantil y social. Lo necesita porque la situación actual no
satisface y requiere cambios. Uruguay requiere una Ley para cambiar la educación
para que colabore en la transformación del país.”
domingo, 22 de febrero de 2009
sábado, 21 de febrero de 2009
Ventajas del desarrollo de la Inteligencia Emocional
Según Cris Bolíbar, el desarrollo de la inteligencia emocional, tanto a nivel personal como profesional:
-Mejora la comunicación
-Aumenta la calidad de vida, el trabajador se siente considerado como persona, más feliz, más pleno.
-Aumenta la motivación
-Las relaciones personales mejoran
-Las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y autónomas
-Se mejora el clima laboral
-Nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven reforzados
-Aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos
-Los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan
-Mejoran las relaciones interpersonales.
-Mejora la rentabilidad de la empresa
El líder resonante
Daniel Goleman y Richard Boyatzis en su libro “El Líder Resonante Crea mas” señalan la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser más exitosos dentro de la organización.
Algunas preguntas que responde El líder resonante crea más
1.¿Por qué la inteligencia emocional es especialmente crítica para
ejercer el liderazgo?
2.¿Cuáles son los fundamentos médico-científicos en los que se
apoya la teoría del liderazgo resonante?
3.¿Cuáles son las dimensiones y competencias propias del liderazgo
resonante?
4.¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo resonante y cómo
se comporta un líder al encarnarlos?
5.¿Es posible desarrollar la inteligencia emocional de las personas
y de las organizaciones?
6.¿Cómo convertirse en un líder resonante?
Los autores explican de qué manera el sistema límbico también
llamado cerebro emocional- influye en nuestra vida en mayor medida que la corteza -parte racional del cerebro- y por qué el estado de ánimo de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran.
La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia.
Para Goleman, Boyatzis y McKee la clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con
los demás.
Explican por qué el liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y, aumenta el rendimiento de personas, equipos y organizaciones.
Los autores presentan en el libro un modelo en el que señalan la existencia de cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional –conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones-
que se divide a su vez en dieciocho competencias.
Asimismo consideran que los mejores líderes son aquellos que utilizan con flexibilidad lo que ellos denominan «el repertorio del liderazgo» y lo dividen en seis tipologías diferentes.
El líder proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones. Es, por definición, el principal «gestor de significado» de un grupo. En contextos de crisis o turbulencia
todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación.
Desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo.
Si un líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido.
Resonar según el diccionario es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o «mediante la vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan
en la misma «longitud de onda emocional», cuando
se sienten «en sincronía».
La disonancia por el contrario hace referencia a un sonido desagradable y discordante e implica falta de armonía.
Algunas preguntas que responde El líder resonante crea más
1.¿Por qué la inteligencia emocional es especialmente crítica para
ejercer el liderazgo?
2.¿Cuáles son los fundamentos médico-científicos en los que se
apoya la teoría del liderazgo resonante?
3.¿Cuáles son las dimensiones y competencias propias del liderazgo
resonante?
4.¿Cuáles son los diferentes estilos de liderazgo resonante y cómo
se comporta un líder al encarnarlos?
5.¿Es posible desarrollar la inteligencia emocional de las personas
y de las organizaciones?
6.¿Cómo convertirse en un líder resonante?
Los autores explican de qué manera el sistema límbico también
llamado cerebro emocional- influye en nuestra vida en mayor medida que la corteza -parte racional del cerebro- y por qué el estado de ánimo de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran.
La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia.
Para Goleman, Boyatzis y McKee la clave del liderazgo resonante se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que gestionan la relación consigo mismo y con
los demás.
Explican por qué el liderazgo emocionalmente inteligente alienta la resonancia y, aumenta el rendimiento de personas, equipos y organizaciones.
Los autores presentan en el libro un modelo en el que señalan la existencia de cuatro dominios fundamentales de la inteligencia emocional –conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones-
que se divide a su vez en dieciocho competencias.
Asimismo consideran que los mejores líderes son aquellos que utilizan con flexibilidad lo que ellos denominan «el repertorio del liderazgo» y lo dividen en seis tipologías diferentes.
El líder proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones. Es, por definición, el principal «gestor de significado» de un grupo. En contextos de crisis o turbulencia
todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación.
Desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo.
Si un líder carece de la capacidad para encauzar las emociones adecuadamente, nada de lo que haga funcionará como es debido.
Resonar según el diccionario es el «refuerzo o prolongación del sonido mediante el reflejo» o «mediante la vibración sincrónica». El análogo humano de esta vibración sincrónica tiene lugar cuando dos personas sintonizan
en la misma «longitud de onda emocional», cuando
se sienten «en sincronía».
La disonancia por el contrario hace referencia a un sonido desagradable y discordante e implica falta de armonía.
viernes, 20 de febrero de 2009
Definición de Inteligencia emocional
Cooper y Sawaf (1998) la definen como una capacidad: “es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”
La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salovey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto fue retomado por Daniel Goleman en 1995. En su libro “La inteligencia emocional en la empresa” (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".Según el mismo autor, la inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:
Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás.
Capacidad para controlar las propias emociones.
Cooper y Sawaf (1998) la definen como una capacidad: “es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión e influencia”
La expresión "inteligencia emocional" la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores Peter Salovey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".
Este concepto fue retomado por Daniel Goleman en 1995. En su libro “La inteligencia emocional en la empresa” (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".Según el mismo autor, la inteligencia emocional es un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios:
Capacidad para percibir las emociones de forma precisa.
Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento.
Capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás.
Capacidad para controlar las propias emociones.
Sobre Inteligencia emocional
INTELIGENCIA EMOCIONAL
En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora.
¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?
¿Por qué no siempre el alumno más inteligente termina siendo el adulto más exitoso en su trabajo?
¿Por qué algunos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, superar obstáculos y ver las dificultades como oportunidades?
¿Por qué algunas personas brillantes en sus estudios y de grandes habilidades no funcionan cuando de liderar un grupo se trata? o ¿por qué algunas otras sin ser tan brillantes logran ser reconocidas como personas líderes y con grandes aptitudes para ejercer posiciones de mando?
Daniel Goleman nos brinda respuestas a estas cuestiones en su libro “La Inteligencia Emocional”, subtitulado en español, “por qué es más importante que el cociente intelectual” Editado por primera vez en 1995, se mantuvo durante un año y medio en la lista de libros más vendidos.
Según la web oficial de Daniel Goleman, alrededor de 5.000.000 de ejemplares han sido vendidos en treinta idiomas, siendo best seller en muchos países. No sólo revolucionó el concepto de inteligencia sino que cambió el modo en que percibimos la excelencia personal.
La Inteligencia Emocional es la que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos, incrementar nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales y aumentar nuestras posibilidades de desarrollo social. Sentirnos motivados, satisfechos, controlar los impulsos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad. La Inteligencia Emocional se puede aprender.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas –. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
El término inteligencia emocional designa la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica.
El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.
En más de una ocasión nos habremos preguntado qué es lo que determina que algunas personas, independientemente de su cultura, estrato social o historia personal, reaccionen frente a problemas o desafíos de manera inteligente, creativa y conciliadora.
¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia?
¿Por qué no siempre el alumno más inteligente termina siendo el adulto más exitoso en su trabajo?
¿Por qué algunos son más capaces que otros de enfrentar contratiempos, superar obstáculos y ver las dificultades como oportunidades?
¿Por qué algunas personas brillantes en sus estudios y de grandes habilidades no funcionan cuando de liderar un grupo se trata? o ¿por qué algunas otras sin ser tan brillantes logran ser reconocidas como personas líderes y con grandes aptitudes para ejercer posiciones de mando?
Daniel Goleman nos brinda respuestas a estas cuestiones en su libro “La Inteligencia Emocional”, subtitulado en español, “por qué es más importante que el cociente intelectual” Editado por primera vez en 1995, se mantuvo durante un año y medio en la lista de libros más vendidos.
Según la web oficial de Daniel Goleman, alrededor de 5.000.000 de ejemplares han sido vendidos en treinta idiomas, siendo best seller en muchos países. No sólo revolucionó el concepto de inteligencia sino que cambió el modo en que percibimos la excelencia personal.
La Inteligencia Emocional es la que nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos, incrementar nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales y aumentar nuestras posibilidades de desarrollo social. Sentirnos motivados, satisfechos, controlar los impulsos y ser eficaces en la vida, a la vez que crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad. La Inteligencia Emocional se puede aprender.
Las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustración a la satisfacción, cada día nos enfrentamos a emociones –propias y ajenas –. La clave está en utilizar las emociones de forma inteligente, que es precisamente lo que queremos decir con inteligencia emocional: hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados.
El término inteligencia emocional designa la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los demás. Describe aptitudes complementarias, pero distintas, de la inteligencia académica.
El cociente intelectual determina lo que sabe un ejecutivo, pero la inteligencia emocional determina lo que hará. El cociente intelectual es lo que permite entrar en una organización, pero la inteligencia emocional es lo que permite crecer en esa organización y convertirse en líder.
En la foto Daniel Goleman
TARA BENNETT - GOLEMAN
Durante más de una decada la psicoterapeuta Tara Bennet-Goleman y su esposo, el periodista científico Daniel Goleman, han dictado seminarios sobre la relación entre conciencia y emotividad.Sus respectivos mensajes son diferentes. El de Daniel, enfocado hacia aspectos sociales, fue expresado en su obra, La inteligencia emocional: podemos manejar nuestras emociones con mas inteligencia. Ahora, en Alquimia emocional, Tara transmite a los lectores su propio mensaje: podemos transformar nuestras conductas emocionales negativas y encontrar así la paz interior.Esta obra relaciona por primera vez disciplinas como la terapia cognitiva, la neuropsicología y la psicología de inspiracion budista. Como el Dalai Lama señala en el prólogo, Alquimia emocional propone "la aplicación de la atención consciente en el terreno de las emociones." Su lectura es por sí misma una experiencia reveladora, al mostrar las causas de las emociones negativas que acarrean sufrimientos y conductas destructivas -como la ira, el orgullo, la envidia y el odio, y dar las claves para modificarlas.Según los maestros espirituales tibetanos, una de las más maravillosas cualidades de la mente es que puede ser transformada. Quienes sean capaces de superar sus emociones destructivas y lograr la paz interior serán mas dichosos y contribuirán a la paz y la felicidad de quienes los rodean.
Alquimia emocional
La psicoterapeuta Tara Bennett-Goleman(esposa de Daniel Goleman), propone enfrentar nuestros problemas mentales mediante la atención consciente; esto es, ver las cosas como son, sin los filtros de nuestros hábitos mentales que distorsionan nuestra percepción. La atención consciente es útil para encontrar por nosotros mismos los patrones o hábitos destructivos y comenzar así a tratar de cambiarlos, pues ser conscientes de nuestros esquemas en cierta manera nos libera de ellos. Se trata de rastrear lo que la consciencia ve –tal como un visor– y encontrar ante qué situaciones explotan nuestras emociones indeseables. No pretende ser un libro científico, sino de divulgación, escrito en un lenguaje accesible; sólo menciona conceptos científicos si son necesarios para explicar las técnicas, o para dar crédito a quienes ya han propuesto algo sobre estos problemas.
jueves, 12 de febrero de 2009
TEST de INTELIGENCIA EMOCIONAL
TEST: INTELIGENCIA EMOCIONAL
Los ítemes que encontrarás en este TEST se refieren a la manera de actuar que tienes habitualmente con las personas con las que sueles relacionarte.
No existen respuestas buenas ni malas. Para conocerte mejor tus respuestas tienen que ser sinceras, deben reflejar tu estilo, tu modo habitual de pensar, hacer y sentir.La manera de responder es la siguiente. En cada ítem coloca:
0 si tu respuesta es NUNCA
1 si tu respuesta es ALGUNAS VECES
2 si tu respuesta es SIEMPRE
ÍTEMES
1. Me conozco a mi mismo, sé lo que pienso, lo que siento y lo que hago.
2. Soy capaz de automotivarme para aprender, estudiar, aprobar, conseguir algo…
3. Cuando las cosas me van mal mi estado de ánimo aguanta bien hasta que las cosas vayan mejor.
4. Llego a acuerdos razonables con otras personas cuando tenemos posturas enfrentadas.
5. Sé qué cosas me ponen alegre y qué cosas me ponen triste.
6. Sé lo que es más importante en cada momento.
7. Cuando hago las cosas bien me felicito a mí mismo.
8. Cuando los demás me provocan intencionadamente soy capaz de no responder
9. Mi fijo en el lado positivo de las cosas, soy optimista.
10. Controlo mis pensamientos, pienso lo que de verdad me interesa.
11. Hablo conmigo mismo, en voz baja claro.
12. Cuando me piden que diga o haga algo que me parece inaceptable me niego a hacerlo.
13. Cuando alguien me critica injustamente me defiendo adecuadamente con el diálogo.
14. Cuando me critican por algo que es justo lo acepto porque tienen razón.
15 Soy capaz de quitarme de la mente las preocupaciones que me obsesionan
16. Me doy cuenta de lo que dicen, piensan y sienten las personas más cercanas a mí (amigos, compañeros, familiares…)
17. Valoro las cosas buenas que hago.
18. Soy capaz de divertirme y pasármelo bien allí donde esté
19. Hay cosas que no me gusta hacer pero sé que hay que hacerlas y las hago.
20. Soy capaz de sonreír.
21. Tengo confianza en mí mismo, en lo que soy capaz de hacer, pensar y sentir.
22. Soy una persona activa, me gusta hacer cosas.
23. Comprendo los sentimientos de los demás.
24. Mantengo conversaciones con la gente.
25. Tengo buen sentido del humor.
26. Aprendo de los errores que cometo
27. En momentos de tensión y ansiedad soy capaz de relajarme y tranquilizarme.
28. Soy una persona realista.
29. Cuando alguien se muestra muy nervioso/a o exaltado/a le calmo y la tranquiliz
30. Tengo las ideas muy claras sobre lo que quiero.
31. Controlo bien mis miedos y temores.
32. Si he de estar solo estoy, y no me agobio por eso.
33. Formo parte de algún grupo o equipo de deporte o de ocio para compartir intereses o aficiones.
34. Sé cuáles son mis defectos y cómo cambiarlos.
35. Soy creativo, tengo ideas originales y las desarrollo.
36. Sé qué pensamientos son capaces de hacerme sentir feliz, triste, enfadado/a, altruista, angustiado/a…
37. Soy capaz de aguantar bien la frustración cuando no consigo lo que me propongo.
38. Me comunico bien con la gente con la que me relaciono.
39. Soy capaz de comprender el punto de vista de los demás.
40. Identifico las emociones que expresa la gente a mi alrededor.
41. Soy capaz de verme a mí mismo/a desde la perspectiva de los otros.
42. Me responsabilizo de los actos que hago.
43. Me adapto a las nuevas situaciones, aunque me cueste algún cambio en mi manera de sentir las cosas.
44. Creo que soy una persona equilibrada emocionalmente.
45. Tomo decisiones sin dudar ni titubear demasiado.
CORRECCIÓN
A las respuestas NUNCA le corresponden 0 puntos
A las respuestas ALGUNAS VECES le corresponden 1 punto
A las respuestas SIEMPRE le corresponden 2 puntos
PUNTUACIONES
Entre 0 y 20 puntos: MUY BAJO
Entre 21 y 35 puntos: BAJO
Entre 36 y 45 puntos: MEDIO-BAJO
Entre 46 y 79 puntos: MEDIO-ALTO
Entre 80 y 90 puntos: MUY ALTO
EL SIGNIFICADO DE LAS PUNTUACIONES
MUY BAJO
Con esta puntuación debes saber que todavía no conoces suficientemente qué emociones son las que vives, no valoras adecuadamente tus capacidades, que es seguro que las tienes. Son muchas las habilidades que no pones en práctica, y son necesarias para que te sientas más a gusto contigo mismo y las relaciones con la gente sean satisfactorias. Debes buscar ayuda para aumentar tus habilidades de inteligencia emocional.
BAJO
Con esta puntuación tus habilidades emocionales son todavía escasas. Necesitas conocerte un poco mejor y valorar más lo que tú puedes ser capaz de hacer. Saber qué emociones experimentas, cómo las controlas, cómo las expresas y como las identificas en los demás es fundamental para que te puedas sentir bien, y desarrollar toda tu personalidad de una manera eficaz.
MEDIO-BAJO
Con esta puntuación te encuentras rayando lo deseable para tus habilidades emocionales. Ya conoces muchas cosas de lo que piensas, haces y sientes y, posiblemente, de cómo manejar tus emociones y comunicarte con eficacia con los demás. No obstante, no te conformes con estos puntos conseguidos..
MEDIO-ALTO
Indica que sabes quién eres, cómo te emocionas, cómo manejas tus sentimientos y cómo descubres todo esto en los demás. Tus relaciones con la gente las llevas bajo control, empleando para ello tus habilidades para saber cómo te sientes tú, cómo debes expresarlo y también conociendo cómo se sienten los demás, y qué debes hacer para mantener relaciones satisfactorias con otras personas.
MUY ALTO
Tus habilidades te permiten ser consciente de quién eres, qué objetivos pretendes, qué emociones vives, sabes valorarte como te mereces, manejas bien tus estados emocionales y, además, eres capaz de comunicarte eficazmente con quienes te rodean, y también eres único/a para solucionar posconflictos interpersonales que cada día acontecen..
Los ítemes que encontrarás en este TEST se refieren a la manera de actuar que tienes habitualmente con las personas con las que sueles relacionarte.
No existen respuestas buenas ni malas. Para conocerte mejor tus respuestas tienen que ser sinceras, deben reflejar tu estilo, tu modo habitual de pensar, hacer y sentir.La manera de responder es la siguiente. En cada ítem coloca:
0 si tu respuesta es NUNCA
1 si tu respuesta es ALGUNAS VECES
2 si tu respuesta es SIEMPRE
ÍTEMES
1. Me conozco a mi mismo, sé lo que pienso, lo que siento y lo que hago.
2. Soy capaz de automotivarme para aprender, estudiar, aprobar, conseguir algo…
3. Cuando las cosas me van mal mi estado de ánimo aguanta bien hasta que las cosas vayan mejor.
4. Llego a acuerdos razonables con otras personas cuando tenemos posturas enfrentadas.
5. Sé qué cosas me ponen alegre y qué cosas me ponen triste.
6. Sé lo que es más importante en cada momento.
7. Cuando hago las cosas bien me felicito a mí mismo.
8. Cuando los demás me provocan intencionadamente soy capaz de no responder
9. Mi fijo en el lado positivo de las cosas, soy optimista.
10. Controlo mis pensamientos, pienso lo que de verdad me interesa.
11. Hablo conmigo mismo, en voz baja claro.
12. Cuando me piden que diga o haga algo que me parece inaceptable me niego a hacerlo.
13. Cuando alguien me critica injustamente me defiendo adecuadamente con el diálogo.
14. Cuando me critican por algo que es justo lo acepto porque tienen razón.
15 Soy capaz de quitarme de la mente las preocupaciones que me obsesionan
16. Me doy cuenta de lo que dicen, piensan y sienten las personas más cercanas a mí (amigos, compañeros, familiares…)
17. Valoro las cosas buenas que hago.
18. Soy capaz de divertirme y pasármelo bien allí donde esté
19. Hay cosas que no me gusta hacer pero sé que hay que hacerlas y las hago.
20. Soy capaz de sonreír.
21. Tengo confianza en mí mismo, en lo que soy capaz de hacer, pensar y sentir.
22. Soy una persona activa, me gusta hacer cosas.
23. Comprendo los sentimientos de los demás.
24. Mantengo conversaciones con la gente.
25. Tengo buen sentido del humor.
26. Aprendo de los errores que cometo
27. En momentos de tensión y ansiedad soy capaz de relajarme y tranquilizarme.
28. Soy una persona realista.
29. Cuando alguien se muestra muy nervioso/a o exaltado/a le calmo y la tranquiliz
30. Tengo las ideas muy claras sobre lo que quiero.
31. Controlo bien mis miedos y temores.
32. Si he de estar solo estoy, y no me agobio por eso.
33. Formo parte de algún grupo o equipo de deporte o de ocio para compartir intereses o aficiones.
34. Sé cuáles son mis defectos y cómo cambiarlos.
35. Soy creativo, tengo ideas originales y las desarrollo.
36. Sé qué pensamientos son capaces de hacerme sentir feliz, triste, enfadado/a, altruista, angustiado/a…
37. Soy capaz de aguantar bien la frustración cuando no consigo lo que me propongo.
38. Me comunico bien con la gente con la que me relaciono.
39. Soy capaz de comprender el punto de vista de los demás.
40. Identifico las emociones que expresa la gente a mi alrededor.
41. Soy capaz de verme a mí mismo/a desde la perspectiva de los otros.
42. Me responsabilizo de los actos que hago.
43. Me adapto a las nuevas situaciones, aunque me cueste algún cambio en mi manera de sentir las cosas.
44. Creo que soy una persona equilibrada emocionalmente.
45. Tomo decisiones sin dudar ni titubear demasiado.
CORRECCIÓN
A las respuestas NUNCA le corresponden 0 puntos
A las respuestas ALGUNAS VECES le corresponden 1 punto
A las respuestas SIEMPRE le corresponden 2 puntos
PUNTUACIONES
Entre 0 y 20 puntos: MUY BAJO
Entre 21 y 35 puntos: BAJO
Entre 36 y 45 puntos: MEDIO-BAJO
Entre 46 y 79 puntos: MEDIO-ALTO
Entre 80 y 90 puntos: MUY ALTO
EL SIGNIFICADO DE LAS PUNTUACIONES
MUY BAJO
Con esta puntuación debes saber que todavía no conoces suficientemente qué emociones son las que vives, no valoras adecuadamente tus capacidades, que es seguro que las tienes. Son muchas las habilidades que no pones en práctica, y son necesarias para que te sientas más a gusto contigo mismo y las relaciones con la gente sean satisfactorias. Debes buscar ayuda para aumentar tus habilidades de inteligencia emocional.
BAJO
Con esta puntuación tus habilidades emocionales son todavía escasas. Necesitas conocerte un poco mejor y valorar más lo que tú puedes ser capaz de hacer. Saber qué emociones experimentas, cómo las controlas, cómo las expresas y como las identificas en los demás es fundamental para que te puedas sentir bien, y desarrollar toda tu personalidad de una manera eficaz.
MEDIO-BAJO
Con esta puntuación te encuentras rayando lo deseable para tus habilidades emocionales. Ya conoces muchas cosas de lo que piensas, haces y sientes y, posiblemente, de cómo manejar tus emociones y comunicarte con eficacia con los demás. No obstante, no te conformes con estos puntos conseguidos..
MEDIO-ALTO
Indica que sabes quién eres, cómo te emocionas, cómo manejas tus sentimientos y cómo descubres todo esto en los demás. Tus relaciones con la gente las llevas bajo control, empleando para ello tus habilidades para saber cómo te sientes tú, cómo debes expresarlo y también conociendo cómo se sienten los demás, y qué debes hacer para mantener relaciones satisfactorias con otras personas.
MUY ALTO
Tus habilidades te permiten ser consciente de quién eres, qué objetivos pretendes, qué emociones vives, sabes valorarte como te mereces, manejas bien tus estados emocionales y, además, eres capaz de comunicarte eficazmente con quienes te rodean, y también eres único/a para solucionar posconflictos interpersonales que cada día acontecen..
miércoles, 4 de febrero de 2009
EL LIDER: ¿Nace o se Hace?
EL Líder ¿nace o se hace?
Las habilidades de liderazgo como las de inteligencia emocional, pueden ser aprendidas y el ámbito universitario es un lugar propicio para promoverlas
Fundamentamos nuestra postura en H. Gardner, Goleman,Dricker, Bennis y Goldsmith
Gardner otorga una gran importancia al fenómeno de liderazgo, tal como se puede reconocer en su libro Mentes Líderes, escrito en colaboración con Emma Laskin. Conforme a su definición, líder es una persona que mediante la palabra y el ejemplo personal, influye de forma manifiesta en las conductas, pensamientos y sentimientos de otras personas; es una persona que cuenta y encarna una historia que un público amplio aprecia o quiere escuchar. Desde el punto de vista del carácter innovador de esas historias, existen tres tipos de líder: Líder Ordinario: es el más común, simplemente relata la historia tradicional de su grupo con la mayor eficacia posible. Líder Innovador: se define así porque recoge una historia que se encuentra latente en la comunidad y la presenta desde una perspectiva nueva o con un sesgo inédito. Líder Visionario: en este caso el líder no está satisfecho meramente con relatar una historia corriente o reactivar una historia del pasado, sino que crea una historia hasta entonces desconocida para la mayoría y obtiene éxito al trasmitirla a los demás.
El líder encarna la visión del cambio porque estudia el entorno y detecta nuevas tendencias para poder orientar a su equipo hacia el triunfo. También estimula la creatividad, crea oportunidades y es flexible ante el cambio.
Si diéramos crédito a que el líder nace y no tiene la posibilidad de hacerse, daríamos por tierra con el concepto de desarrollo de recursos humanos. No podemos dejar de reconocer que las aptitudes innatas –por ejemplo el carisma- potencian las competencias del líder, pero sin duda el liderazgo es algo que se desarrolla. Contextualizados en el marco de las organizaciones la formación y desarrollo de líderes es una responsabilidad que está en el ámbito de lo que denominamos gestión de recursos humanos...
El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad.
Bennis y Goldsmith en Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o coaching.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa. ¿Qué es un líder? Después de muchos estudios y análisis un líder es una persona capaz de influir a otra u otras personas. Entonces todos en algún momento nos convertimos en líderes y otros en seguidores.
La segunda pregunta es Un líder ¿nace o se hace? La respuesta es:
si todos en algún momento somos líderes entonces un líder se hace. Eso responde a la pregunta ¿El liderazgo se puede aprender? Y la respuesta es SI. Pero cada quién debe aprenderlo respaldando sus fuentes de poder personal.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder
El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse.
Las habilidades de liderazgo como las de inteligencia emocional, pueden ser aprendidas y el ámbito universitario es un lugar propicio para promoverlas
Fundamentamos nuestra postura en H. Gardner, Goleman,Dricker, Bennis y Goldsmith
Gardner otorga una gran importancia al fenómeno de liderazgo, tal como se puede reconocer en su libro Mentes Líderes, escrito en colaboración con Emma Laskin. Conforme a su definición, líder es una persona que mediante la palabra y el ejemplo personal, influye de forma manifiesta en las conductas, pensamientos y sentimientos de otras personas; es una persona que cuenta y encarna una historia que un público amplio aprecia o quiere escuchar. Desde el punto de vista del carácter innovador de esas historias, existen tres tipos de líder: Líder Ordinario: es el más común, simplemente relata la historia tradicional de su grupo con la mayor eficacia posible. Líder Innovador: se define así porque recoge una historia que se encuentra latente en la comunidad y la presenta desde una perspectiva nueva o con un sesgo inédito. Líder Visionario: en este caso el líder no está satisfecho meramente con relatar una historia corriente o reactivar una historia del pasado, sino que crea una historia hasta entonces desconocida para la mayoría y obtiene éxito al trasmitirla a los demás.
El líder encarna la visión del cambio porque estudia el entorno y detecta nuevas tendencias para poder orientar a su equipo hacia el triunfo. También estimula la creatividad, crea oportunidades y es flexible ante el cambio.
Si diéramos crédito a que el líder nace y no tiene la posibilidad de hacerse, daríamos por tierra con el concepto de desarrollo de recursos humanos. No podemos dejar de reconocer que las aptitudes innatas –por ejemplo el carisma- potencian las competencias del líder, pero sin duda el liderazgo es algo que se desarrolla. Contextualizados en el marco de las organizaciones la formación y desarrollo de líderes es una responsabilidad que está en el ámbito de lo que denominamos gestión de recursos humanos...
El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad.
Bennis y Goldsmith en Learning to Lead, uno de los trabajos recientes más interesantes sobre liderazgo, analizan lo que consideran “Mitos sobre el liderazgo” en lo que incluyen lo siguiente, con sus comentarios correspondientes.
-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural. Nada más lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas pueden ser líderes en una organización y en otras no.-Mito 2- Los líderes nacen, no se hacen. Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en líderes personas que no se habían identificado como tales hasta ese momento. La mayor parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fácil y que "cualquiera" puede convertirse en líder.-Mito 3- Los líderes son carismáticos. Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es más el resultado de un liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atracción de los seguidores.-Mito 4- Los líderes existen sólo en los niveles altos de una organización. Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.-Mito 5- Los líderes controlan, mandan, manipulan a otros. El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros (empowerment). Los líderes se apoyan más en la atracción que en "empujar".
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno va adquiriendo y la experiencia que va acumulando.
Para Drucker, los mejores líderes saben cuatro cosas simples.
1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.
El único requisito para llegar a ser un buen líder es la voluntad de serlo. Si se tiene voluntad, se puede emprender una autoformación (por ejemplo, basada en lectura y puesta en práctica de los principios del liderazgo) o una capacitación formal basada en cursos, seminarios o coaching.
En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusión de que la mayoría de los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son congénitas, no se nace con ellas.
Hay muchas evidencias de personas que, hasta determinado momento, han sido “normales”, que no han mostrado capacidades especiales para ejercer un liderazgo efectivo. Sin embargo, en determinados momentos han tenido que enfrentar situaciones que han revelado sus potencialidades. Esto puede conocerse en numerosos libros que presentan relatos de la segunda guerra mundial, donde un pelotón ha perdido a su jefe, ha resultado necesario y ha surgido un líder dentro de los que quedaban. Muchas veces, las circunstancias “hacen” a los líderes y no al revés, como se piensa. ¿Qué es un líder? Después de muchos estudios y análisis un líder es una persona capaz de influir a otra u otras personas. Entonces todos en algún momento nos convertimos en líderes y otros en seguidores.
La segunda pregunta es Un líder ¿nace o se hace? La respuesta es:
si todos en algún momento somos líderes entonces un líder se hace. Eso responde a la pregunta ¿El liderazgo se puede aprender? Y la respuesta es SI. Pero cada quién debe aprenderlo respaldando sus fuentes de poder personal.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder
El liderazgo, por tanto, puede – y debe – aprenderse.
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